與熱熱鬧鬧的中國行銷相比，跨國公司的做法為何與中國企業迥然不同？
跨國公司：或規模，或創新以規模經濟取勝的跨國大企業一般是兩頭硬：一頭抓行銷，一頭抓採購。參與無差異產品市場的競爭，有規模的大企業往往要靠降低採購成本來取勝。跨國公司負責採購的一般都是公司副總裁。而國內還沒有意識到採購的重要，至少在制度上沒有體現對這一塊的重視。
當在規模上無法取勝，採購成本也無法降下來的時候，那些中等規模的企業則通常把關注點放在產品創新上。通過產品創新，企業可以得到20%～30%的利潤，而加工生產，則通常只可以得3%～5%的利潤，而且這一塊的市場競爭激烈，利潤空間還會不斷縮小。企業如果想掙高利潤，規模又不大，產品就必須創新。
中國大企業：成本之後的蒼白
與跨國公司恰恰相反，現階段中國那些具備規模的企業大多數把精力放在了銷售渠道建設和市場宣傳兩個環節，而基本上放棄了產品創新，同時也沒有專人從事競爭戰略與策略的分析。中國企業在宣傳與渠道上做得非常好，幾乎到了登峰造極的程度，但現在已經呈現出後勁不足的疲態。這樣問題就來了，將來怎么辦？渠道就像馬路一樣，只是一個條件，它最終要跑車的，路上沒有車是不行的！行銷前端這些工作是為產品去服務的，一旦放棄產品創新，我們的產品就會停留於抄襲與模仿。這樣形成的所謂低成本運營狀態，最後只會帶來低利潤。而低利潤又導致了創新乏力；同時低成本也成了其它國家反傾銷的理由。於是一天到晚打價格戰，內戰內行，外戰外行。
中型企業：難耐“非主流”寂寞
與中國大公司相比，那些不具備規模經濟的企業，也沒有在產品創新和差異化上下功夫，還是努力爭取變成大企業，走產品無差異之路。現在還是中等規模的跨國企業，往往就維持在一個適度的規模，走產品差異來贏得市場，這樣成功的企業很多，如：寶馬、賓士。但中國的中等規模企業就是不願意停留在中等規模的市場上，還是玩命地做大。而只要一做大，就沒有差異。適度規模與次主流市場是對應的，但中國企業守不住這份寂寞，因而很難做強。康師傅速食麵當初就是這樣先走次主流市場，以之為立足點，切入點。剛進來時是一個次主流市場，等到大到一定程度就變成了主流市場了。
中國10多年的行銷大戰，造就了一大批品牌，也培養了一大批能征善戰的行銷隊伍。不過唯一的缺憾是：大多數人誤認為產品創新是研發部門的事情，而不是行銷部門的事情，這是一個絕對的理念誤區。
地下工作與舞台表演
跨國公司與中國公司在行銷理念上的差異：一個叫地下工作，一個叫舞台表演。我們的企業更多注重舞台表演，功夫多用在了概念炒作，所以有了一大批中國特色的策劃人。其它國家沒有聽說策劃人這個概念，這是中國特有的產物。跨國公司是產品未出世之前下功夫，而中國行銷的思路是產品出世之後下功夫。
該“戰”產品創新了
我們的企業靠什麼打天下？
這裡有三個階段：首先，廣告宣傳、拉動需求。在這個階段，品牌企業從雜牌軍那裡搶市場。聯想第一步的成功也是這樣的，並不是從ibm、惠普那裡搶的市場。老百姓總是相信買雜牌不如買品牌。而品牌企業因為有規模經濟效應，成本也降下來了。這樣市場也就攻下來了。
第二個階段：人無我有，人有我優。品牌企業開始穩住陣腳。
第三個階段：市場上都是品牌的時候，如：家電、pc，靠什麼制勝呢？靠戰略，靠模式。像戴爾，靠供應鏈管理的模式。
當然我們的企業最終還是要守住市場，那么靠什麼坐天下？
我有一個擔心：靠宣傳、渠道還能維持幾年？沒有產品創新的企業早晚要被淘汰。如果企業想靠發現消費者的需求來創新，就必須找到市場控制點：可以是渠道，天下無敵；可以是品牌，王者至尊；可以是技術，一枝獨秀；也可以是客戶平台，穩操勝券。
不過，現在擺在許多中國企業面前的問題是如何與眾不同：同樣是彩電，tcl、長虹與海爾有什麼差異？消費者沒有必然選擇的理由。這是大多數中國大企業面臨的困境。經歷了渠道大戰、價格大戰、促銷大戰的中國企業，下一步該是產品創新大戰了。