正如好的公共管理決策是一種建設性的社會妥協一樣，一個好的行銷決策也應是在多方意見基礎上的建議性妥協。
一個市場研究專家試圖用數據證明消費者的洞察多么有意義，而一個戰略管理諮詢專家則強調成功行銷案例中隱藏的思路更有價值，實際上，所有這些角度所做出的結論只是一些典型的顧問之見，過於強調某些專業視角，而忽略了企業本身行銷決策者的立場與境遇。
事實上，今天媒體上多數的行銷知識正是這些門道各異的顧問之見，而非決策之見。中國企業的行銷決策者往往就是企業的最高領導人或者核心營運管理者。在我個人的經驗中，大多數本土客戶中，往往總裁級別的人是行銷決策的最後做出者與核心推動者。這些起於一線市場的領導者往往具有超然的敏銳、果敢的魄力、精細的洞察和豐富的實際經驗。
在中國，許多情況下，顧問與決策者沒有共同的工作背景、沒有經常而深入的溝通，兩者在工作互動過程中普遍存在不信任和偏見，造成兩者的意見往往存在距離，而這種距離主要是由各自意見依據基礎的區別而造成的。了解這種差別不僅有助於準確界定行銷顧問與行銷決策者的角色作用，也有助於企業的實際行銷運作人員運用各個渠道的信息資源。
區別一：事實驅動與願景驅動
專業顧問：強調的消費者信息、最佳實踐經驗或者競爭情報，在很大程度都是從不同側面收集來的事實。拋開所收集的這些事實信息的健全性不說，絕大部分的這類信息往往反映的是市場構成中的某些歷史線索，因而具有一定的自然滯後性。
企業決策者：他的行銷視角則更多地包含了他或者他們突破現有市場格局的信念與膽魄，較少考慮實現目標的現實制約性。宗慶後在娃哈哈、張海在健力寶的行銷操作就具有明顯的這種特性。在中國這樣的成長性良好的市場上，許多企業的領導人普遍擁有在願景驅動下的成功實踐，在一定程度上，事實驅動的行銷判斷在他們的眼裡似乎過於保守了。
但由於願景中具有相當程度的不確定性，且往往僅為少數企業領導人所持有，如果作為一種長期和經常的行為模式往往很難做到。而顧問對市場事實的分析更能讓一般企業成員了解狀況，並且成為對行銷隊伍進行理性化動員的良好基礎。
因此，對企業領導來說，雖然願景驅動下的行銷計畫更加激動人心，但在事實基礎上適度結合願景目標而採取的折中策略，也許可以減少企業在行銷過程中的滯後思維和危機因素，同時加強行銷目標的務實性和對於行銷結果的可控制性。
區別二：資料為據與直覺為據
專業顧問：細緻地收集與分析所接觸到的市場信息，然後以一定的模型將其系統地組織起來，以某種常人不常用的方式顯示出資料的特殊價值，來說服企業管理者接受其所做的判斷。
企業決策者：作為企業決策者，許多具有學習精神的企業管理者接受甚至崇拜自己只有一知半解的專業模型及其運算結果，但也仍有不少企業管理者尤其最高管理層更信賴自己的直覺。
我們知道，今天大多數本土品牌的崛起並沒有多少系統的市場研究根基，不少的直覺基於企業管理者在特殊市場實踐中積累的、以常規訓練不能表述出來的診斷問題的能力；不少直覺性判斷基於他們與市場間不少一線人員的對話聊天、觀察與省思，而這類獲得資料的方法通常不在一般顧問的工作方式所能容納的範圍內。
但是直覺往往稍縱即逝，而且不同情形下直覺有很大差異，對直覺人們也往往難以轉述、分析與梳理。
如果今天人們把企業決策者的直覺能夠持續記錄下來，與系統的事實資料相互對比，不難發現其中既有相互印證、相互補充的地方，又有相互挑戰、相互衝突的地方。如果決策者能創造一種機制把這種一致或衝突清晰地呈現，相信對行銷決策的省思將不無裨益。
區別三：消費者取向與專業技術取向
專業顧問：主張行銷行動應以消費者為取向，他們會爭辯說，即使個別消費者的見識是有限而膚淺的，使用專業定性方法探知的消費者洞察和使用定量研究方法揭示的“消費者大數定律”還是相當可靠的。p&g、摩托羅拉等都是受惠於消費者洞察的傑出企業。
但是一些企業決策者認為，產品技術的發展完全可能超越消費者現有的想像力，作為外行的消費者並不能準確地對創新產品表達意見。在行銷研究史上，有像施樂複印機的例子，它最初被調查中的多數用戶拒絕，但結果因決策者的大膽推進而獲成功；也有像可口可樂新包裝的例子，它在測試時被消費者普遍接受，但在實際市場表現中並不理想。
行銷顧問界中也存在一種“點人頭式”的多數顧客取向思維。實際上按照社會影響鏈的原理，多數顧客在很大程度上受到少數富有影響力的顧客的帶領驅動，在中國這樣一個轉型社會中，“低端僭越高端”（如打工妹群體中的高檔化妝品購買行為）或“高端保有低端”（如新富們的一些太太群體的日常消費品購買行為）的行為模式是相當普遍的。這種帶有“非常規”的驅動模式往往被顧問忽略，但恰恰與不少企業領導人所具備的“直覺”具有天然的吻合之處。
事實上，也的確有消費者洞察難以觸及或者不易清晰判定的領域，這包括了工藝設計中的某些流行要素、娛樂性產品中的創新成分、古董收藏市場上的獵奇心理、某些行銷傳播方式中的創意和高新技術探索中的突破性產品。
這些領域使得研究需要更多地與行動結合，在這種環境下，顧問與決策者需要在同一背景中共同進行實效性的研究。
區別四：外部作用與內部作用
外部顧問們理直氣壯地認為，作為外部專業人士，他們超越公司政治關係，立場更獨立，不受過去的經驗束縛，擁有許多案例診斷、對策經驗與專用工具。
但在不少企業決策者看來，他們是一些“陌生人”和“站著說話不腰疼的人”，缺少按照企業決策者的工作進程安排工作的配合度。這種異己感直接導致企業決策者對這些陌生人的工作成果感到懷疑。更何況對不少中國企業來說，在自己的成長史上他們很少得益於顧問公司的重大幫助，也缺少在這方面投入資源的習慣。相反，這些領導人更樂意在企業內部設立功能性的部門及募集有一定專業能力的人員，讓他們在內部完成這樣的工作（典型的像奧克斯這樣的公司）。公平地說，不少企業的內部機構做出了很好的業績。
但內部機構最大的強項也正是最大的弱點，在企業領導人對內部機構獲得掌控感的同時，這些機構也有迎合本企業領導人的自然趨向，而且由於不在專業領域中競爭性生存，內部人員的專業技能進化是緩慢的。作為一種協調，作為戰略夥伴的外部顧問機構應該積極幫助企業內部機構的能力建設與提升，並形成必要的分工。
從美國寶潔到北汽福田這一類企業中，功能健全的內部機構與專業獨到的顧問機構的配合，既使內部機構穩定地發揮了作用，也使得經過遴選的外部顧問機構成為有親近感的“夥伴機構”，從而更容易為企業領導人所藉助。
瑞士國際管理開發研究院的peter.lorange教授曾說道：“行銷研究諮詢必須調整自己的邏輯，從一種狹窄的專業服務，變成能站在企業決策需要的角度、具有思考廣度的服務者，從而縮短自己的工作與決策者需要的距離”。這意味著要重新定義“事實”的概念，認識到實踐者的直覺並非是完全沒有事實根據的衝動；這意味著需要更為整合地尋求多視角映照下的解決方案，例如將用戶體驗、企業技術質量檢驗、品牌資產評估的結果整合對照，從而解讀到企業競爭力的真正所在；這意味著在解決方案的提供方面，純粹基於事實的策略建議應和企業領導人直覺形成的判定相互對照，形成更有兼顧性的策略設計。正如好的公共管理決策是一種建設性的社會妥協一樣，一個好的行銷決策也應具有在多方意見基礎上的建議性妥協的特點。