八、跨國公司人力資源管理的內容與特點
跨國公司人力資源管理與國內企業的人力資源管理並無明顯不同，只是其經營環境是國際化的，因此必須關注不同的問題和環節。具體體現在：
首先，在人員招聘選拔方面，一般來說，中下層管理人員與所有作業人員都可以實現本土化；高層管理人員可在全球範圍內招聘。此外，還應建立子公司高管人才儲備。海外子公司管理人員必須在管理知識、技能水平和環境適應力之間保持平衡。
其次，在培訓和人力資源開發方面，不僅要對派出人員安排培訓計畫，而且還要面向海外子公司全體員工建立國際化的人力資源開發體系。海外子公司經理人員需要掌握文化差異敏感性、技術技能和領導項管理技能。
第三，在績效考評方面，確定評估標準不僅應包括技術技能和管理技能，還應包括管理人員對當地環境和文化的適應能力。在薪酬管理方面，薪酬設計時應考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務制度和對外派人員“艱難處境”的額外補償，不僅要考慮直接物質報酬，還應重視非物質報酬的管理作用。
九、跨國公司人力資源管理的基本模式（掌握各種模式的含義與特點）
1）民族中心型管理模式：即跨國公司認為來自母國的人力資源管理風格、知識、評價標準和人員均優於東道國，因此在管理人員和技術人員的管理上，海外子公司都傾向於遵循母公司的人力資源管理習慣。其特點在於：人事決策權等重要決策掌握在跨國公司總部手中，外派人員難以就當地需要成功地與總部進行溝通，而東道國員工的職業生涯發展也常常受限。所以在這類型跨國公司中，國際任職通常被認為不利於職業生涯的發展。
2）多中心型和區域中心型：對東道國人力資源管理習慣上的差異高度重視，並根據這種差異調整公司對子公司人力資源的管理政策或方式。二者的差別僅表現為多中心型按國別調整國際人力資源管理，區域中心型則按區域來調整。其特點在於經理人員從東道國選拔，考核和晉升傾向於採用當地的程式與標準，從而可減少外派成本；高層管理人員技術職位則通常使用母國公民，並對母國外派人員的人力資源管理仍保留在總部。因此，東道國經理人員的發展也受到一定限制。
3）全球導向型：在世界範圍內任何可能發現優秀合格員工的國家開展招聘和選拔，更重視經理是否適合職位要求，而淡化任何對個人國籍或任職國家的考慮。因此，在這類型公司中，國際任職是一個成功的管理職業生涯的先決條件。其特點是有助於形成大批的具有國際經驗的經理；建立跨國公司文化；但是培訓和工作調配的成本很高，外派人員的報酬通常高於東道國籍的員工。
3.外派人員的管理
包括外派人員的選拔、培訓與開發、業績考核以及報酬管理等方面。
1）外派人員的選拔依據包括管理技能、海外任職動力（興趣、責任感）、社交能力、家庭狀況、語言能力。
2）外派人員的跨文化培訓：主要掌握跨文化培訓的重要性和方法。重要性在於增強外派者及其家屬的交際能力，對當地環境的適應能力。培訓方法有專家講授法、角色扮演、語言訓練和實際體驗法。（對各種方法的舉例應多加注意p185）
3)外派人員業績考核比較困難，造成困難的因素包括：為了保證公司總體目標而損失子公司局部利益；用以衡量海外子公司業績的數據與母公司數據缺乏可比性；環境複雜可導致預期目標難以實現。所以考核工作應注意以下幾點：使績效評價標準與公司戰略相適應；制定合適的評估標準；將多渠道評價與不同時期評價相結合。
例：為了克服對海外子公司經理進行績效考核的困難，必須使績效評價標準與（）相適應。
a．海外子公司規模b． 公司戰略c．公司利潤率d．產品市場占有率
4）外派人員報酬管理的方法：資產負債表法。即一旦外派人員的收入在東道國購買力與其在母國購買力出現差別時，公司就通過各種補貼或獎金形式彌補這個差額，使之達到平衡。也就是說，資產負債表法提供了一種使外派人員在東道國購買力與其在母國購買力相等或平衡的報酬體系。外派員工的報酬大致可分為基本薪資、補貼、福利和獎勵等。
財務管理
企業的財務管理其實就是對資金的管理，即對資金的籌集和使用的管理，管理的目的就在於如何用較低的籌資成本取得較大的投資收益。它主要涉及四個方面的問題：籌資決策（資金成本的計算、財務槓桿的計量以及資本結構）、投資決策（對方案進行可行性分析與評價）、資產管理和股利分配。首先來看籌資決策中的資金成本：