以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連國小生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機台的設備，幫客戶省下了50%的成本。
“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恆說。客戶省下的錢，可以用於其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。“當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恆道出一個簡單的商場互利邏輯。
許多技術創新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2g、3g、4g打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務。”郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。
拼服務，“腦袋對著客戶”——明文嚴禁討好上司，機場接機也不行
邱恆說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老闆，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向循環。
把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。
“國際大廠比較容易耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什麼就吃什麼，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產業達10年，權威研究機構顧能資深分析師楊敬宇說。
他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲吉力馬札羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。
能做到這程度，固然歸因於中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。
“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反覆不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。
因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！”
拼海外，自願者多到要篩選——無畏福島核災，一天搶通300基站
在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經植入了dna中。
“口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！”
華為的另外兩個文化是“以奮鬥者為本，持續而艱苦地奮鬥著。”
2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟銀、e-mobile等客戶，搶通了3百多個基站。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。
軟銀lte部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們為什麼還在這裡？”“只要客戶還在，我們就一定在”，當時負責協助軟體銀行架設lte基站的特偵組長李興回答的理所當然：“反正我們都親身經歷過汶川大地震。”