在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞台，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什麼不去呢？”邱恆說。
事實上，“只有最優秀的人才能被外派到基層”，郭平說。過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮鬥10年，已是一個統管4千名研發工程師的中階主管。
這就是任正非的“少將連長”哲學。
“華為的領導班子，都是一路從基層打拚上來的，只要有戰功，30歲當少將，管幾十億美金的契約，都是很常見的事，”《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了ibm、ge、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。
在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正捲起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。
拼活化，革除元老級“障礙”——七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝
這樣的制度並非無懈可擊，設計這套制度後，任正非還是時時刻刻在找出組織內的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉澱層”，工號20000之前的，被稱為是公司內的“貴族”，享有職位與年資上的特權。
為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。
以2007年為例，年資8年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。
這種激進的做法引起當時輿論譁然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達9成9。
這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。
這個做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到的成長瓶頸與人事困境，它再一次靠“讓員工當老闆”的原則跨過。
結語
任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：“華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。”
在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他也知道天道循環的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。