為了配合即將上馬的海外戰略，任正非開始大量招兵買馬。2001年，重慶郵電大學電信專業一個40餘人的畢業班，39人被華為招走；東南大學無線電專業30人的畢業班，25人進了華為，這種整班成建制的掠奪性招人頻頻在各個高校上演。
人馬齊備，任正非開始為他的全球霸業做第二輪準備：訓練一批嗅覺靈敏、不達目的不罷休的銷售人員，為了讓這批一線戰士心甘情願地不惜一切代價搶奪市場，任正非制定了一系列頗具吸引力的激勵機制，傳聞其提成比例就高於行業平均水準5個點左右。
萬事俱備，憑藉物美價廉的設備優勢，華為很快就在這些地方安營紮寨。2002年，華為海外市場收入就達10.5億元，占總營收比5%左右。
遠在深圳的侯為貴心急如焚。
儘管國內小靈通市場一片繁榮，銷售和利潤都有非常可觀的增長，在2002年為中興貢獻了22.89%的份額，但小靈通可能出現發展危機的傳言也愈演愈烈。
侯為貴心裡清楚，如果中興喪失小靈通優勢，同華為的距離就會越來越遠，並且現在的華為還有了海外戰場，形勢不容樂觀。
他決定重拾多年的跟隨戰略，緊跟華為出征海外，開始新一輪的較量。
2003年，在印度mtnl公司的一次競標中，華為和中興分別通過印度本地合作夥伴同時參與了項目競爭。華為的競標價格為34.5億盧比，中興的價格略高一點，幾天角逐，所有參與競標的公司中，中興排在第二位，華為殿後，中興奪標幾乎毫無懸念。最後，mtnl卻出人意料地棄中興選華為。
對於這個結果，侯為貴心裡很不服氣，他很快找到了反擊點。在mtnl的標書中有這樣一行字：參與本次工程競標的企業必須具有在世界任一地方至少20萬線cdma設備供應記錄，方能參與競標。
侯為貴欣喜若狂，華為此前在亞非拉市場拿下的項目都比較小，根本沒有20萬線cdma設備供應記錄，憑什麼和中興搶？隨即，侯為貴派人準備了一份中國聯通cdma網路建設工程中標公司的統計資料，並明確標註華為不具備相關條件，意欲把華為到手的訂單再搶回來。
雖然侯為貴的如意算盤最終落空，不過mtnl接到中興的材料後特意派出調查小組奔赴華為進行盤查，搞得任正非大為光火。此番交戰，雙方打了一個平手，都沒有要停下來的意思。
2004年，中興決心進攻尼泊爾市場。縱觀當時華為的海外布局，尼泊爾是華為進入最早、費時最多、防衛最嚴的市場，如果中興能在這裡打開出口，其戰略意義非凡。
長期以來，侯為貴奉行技術至上的理念，致使中興沒有一支攻勢猛烈的銷售隊伍，銷售並非中興的強項。侯為貴問自己，中興的強項是什麼？技術、產品！如果具備技術優勢的產品，價格還非常低，市場又會有怎樣的反應呢？
侯為貴決心破釜沉舟拚死一戰，他的底牌除了低價還是低價，在投標會上，他不僅不允許中興的競標價格高於華為，還要低上至少1倍！搶到訂單和市場才是勝者，虧錢也無所謂。
這種極具賭性的市場動作，令華為連栽了好幾個跟頭，任正非怒不可遏，甚至動用政治手段向中國駐尼泊爾大使館遞交起訴書，狀告中興屢次採取不正當競爭手段，不過依然難以改變中興奪走市場的事實。
這種“先變壞再變大”的戰火從印度燒到俄羅斯，最後蔓延至整個海外市場。不過這種不計成本的價格惡戰也讓雙方心力交瘁，2003年華為的淨利潤率為14%，到了2007年這個數字下降到4%，而中興在2007年的淨利潤率還不到4%。
3g決戰
2008年前後，中國通訊設備商迎來了最敏感的時期——3g前夜。根據全球通信業發展趨勢，中國走進3g時代基本沒有懸念，但令設備商頭疼的是，由於信息產業部遲遲不發牌照，使得標準選擇成為一大困擾。
wcdma、cdma2000、td-scdma這三大標準到底如何選擇？在未知面前，很多設備商不得不腳踏三隻船，中興和華為也不例外。