和“首富”的頭銜比起來，宗慶後的生活談不上“品質”。平常，他總是穿一件普通的夾克衫，一雙有點舊的布鞋，有些是最便宜的大路貨，但他認為這很好，“幾十元的衣服穿在身上，人家都會以為是幾千元的，我幹嗎花那個錢？”宗慶後調侃道。
穿衣服隨便，吃飯也很簡單，用宗慶後自己的話說，這輩子最愛鹹菜腐乳，身體照樣健健康康。如果不出差，宗慶後的一日三餐幾乎都在公司食堂解決。
杭州這些年變化很大，西湖變得越來越美，整個城市的環境也越來越乾淨、充滿江南韻味。早年走街串巷送汽水的宗慶後，自以為閉著眼睛也走不丟，但最終他發現，杭州變得自己已經不認識了。“其實，不是杭州變化快，是他總忙於工作，根本沒時間出去四處轉轉。”女兒宗馥莉總是勸父親多出去走走，但宗慶後只要一出門，基本就是奔機場。
有一次，電視台錄製節目，專門把他拖到了西湖邊喝茶。節目錄完了，他大發感慨：“在這座城市活了大半輩子，沒想到原來坐在這裡喝茶這么舒服。”下屬建議，乾脆在西湖邊租個地方辦公得了，累了可以坐湖邊喝喝茶，看看景。“那就光顧著喝茶觀景了，看過的檔案轉頭就得忘了。”宗慶後立刻否決了這個提議。
堅守實業“陣地”
25年，娃哈哈的總資產增長了57萬倍。集團旗下的娃哈哈系列產品，銷量一直穩居全國第一，在實體經濟面臨“空心化”、國際金融危機及歐債危機雙重影響下，宗慶後如何立於不敗之地？
宗慶後給出的答案是：一切源於我們的“專注”。“認真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。25年來，我們的信念從未動搖，快速積累財富的虛擬經濟我們視而不見，一心一意做產品、搞實業，一心一意為中國老百姓提供最實惠的必需品，是我們不變的追求。”
在企業內部管理機制上，宗慶後可謂創造了一個很難複製的模式。宗慶後曾說：“世界上很多成功的大企業，都有一個強勢的領導人，都是‘大權獨攬’。”所以，一直以來，娃哈哈的“專制”在業界也是出了名的：娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是由各個部長負責。
但這並沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠度，因為宗慶後雖然“專制”，卻是個有情有義之人，25年來，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰在一線。
一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滾打，宗慶後深諳“中國式領導”的精髓。
宗慶後強勢的另一面，則體現在娃哈哈對渠道的控制上，這也是宗慶後管理經銷商的成功之道。
娃哈哈擁有遍布全國的近5萬個經銷商，如何管理好這個至關重要的終端體系，很大程度上是娃哈哈成敗的關鍵。宗慶後的解決之道是創立了“聯銷體”，即編織了一張遍布全國各地6000多個一級批發商以及三四萬個二級、三級批發商的銷售終端行銷網，與經銷商結成利益同盟體，變一家企業在市場上與人競爭為幾千家企業合力一起與人競爭。
採訪中，一直關注時事政治的宗慶後認為，剛剛閉幕的黨的十八大是個 “空前的利好訊息”，“一個國家的經濟，離不開實體經濟，尤其製造業。工業是一個國家的基礎。十八大報告中，關於‘加快形成新的經濟發展方式’的指導思想，無疑是非常正確、非常值得期待的。”
宗慶後表示，中國的製造業中，中小企業大約占據了半壁江山，但中小企業的發展卻受到了不同程度的阻礙，“我建議國家應該從稅收、行政審批方面加大對中小企業的扶持力度，進一步為中小企業減負。”
“中國是製造業大國，種種跡象表明‘實體經濟回歸’已經成為中國經濟發展的主流聲音。而我們娃哈哈，將一如既往地堅守實業，為最基層、最廣大的消費者提供最好的產品。” 宗慶後說。