事實上，被世界電信業稱為“黃金市場”的印度，運營商之間的競爭相當激烈。gsm運營商有9家，cdma運營商有4家。“因為很多企業都想在這一市場提前圈地，因此在印度市場，工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。”一位業內人士說。
為了示好，作風靈活的中興在同印度bsnl公司洽談成立合資公司的同時，開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，並承諾中興每年將總收入的10%用於研發。“到2006年底，印度研發中心將超過100人。”廣告中寫道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院，以利用當地研發人才，開發電信增值業務。”“示好”很快奏效，印度媒體稱，中興與印度mcorpglobal成立合資公司將致力於進口電信基礎設備，中興產品將被優先選擇。
不可能完成的任務
僅僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠，挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。“中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦，一些國家政局不穩，經常發生動亂，比如我們在剛果金的辦事處就曾被搶過。”戰爭頻繁是中國企業開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩、戰爭一觸即發，遭遇各種險情是家常便飯。
2007年初，中興的兩名中國員工來到處於多種軍事力量割據的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍，深夜，酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲，一場激戰正在上演。不過，這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。
2007年，衣索比亞運營商決定將行動網路的擴容鋪設全部交給中興，但從簽約到安裝、進行調試只有5個月的時間，中興內部員工將之稱為“missionimpossible”(不可能完成的任務)。“按照行業慣例，這樣的項目執行周期1-2年，很多歐美設備商認為時間太短了，不敢做這個承諾。”中興內部人士說。結果，中興還是在很短的時間內了完成數百個基站的建設。
事實上，這樣的結果同樣經歷了漫長的等待。早在1999年，中興通訊就開始派人開拓衣索比亞市場，直到2003年才逐漸從衣索比亞電信公司獲得gsm擴容、cdma無線接入等項目。起初，衣索比亞電信公司對中興並不信任，但一些歐美企業在衣索比亞的偏遠地區鋪設傳輸網時發現要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常複雜，中途決定退出，而中興的態度是負責到底。2006年，中興通訊和衣索比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協定，建設衣索比亞國家電信網。隨著項目的開展，埃塞移動用戶數一年之內便增長了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。
衣索比亞自身面臨的另一個問題是，當地通信人才嚴重不足。“為了解決本地人才的難題，我們為非洲的當地員工搭建了培訓體系和渠道。”邱未召說，每年都會有大量的外籍員工來到中興總部進行培訓，同時以遠程學習和建設當地培訓中心等方式多管齊下。”據悉，目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨立國協等等，海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%，而新員工則達到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在衣索比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高於當地電信部門的高級管理人員。
決戰歐洲
“歐美廠商和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之後，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此並不滿意。他的商業邏輯是，“主流運營商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業衝刺的關鍵。開發中國家的意義更多在於擴大規模，但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣，美國的arpu值在50美元左右，相比之下，印度才幾美元。”