企業招聘人員經常有這樣一種感受：當應聘者順利通過初試、複試直至終試，似乎馬上看到開花結果，心裡的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰役往往在最後一個環節——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關鍵之舉，更是企業和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時候準確把握對方心裡，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。
一、定薪原則：有據可依，內外兼顧
薪酬談判要達到兩個目標：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結果要體現招聘職位與人才的市場價值；二是保證內部員工的公平，即薪酬談判的結果要體現該職位與人才在企業內的相對價值。這兩點是薪酬談判的出發點，必須把握好兩者的平衡。
首先，要參考同行業相關職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業某些職位的薪酬水平已遠遠低於市場平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以內部的標準去進行薪酬談判，結果導致“見光死”的現象，薪酬一開出來就把應聘者給嚇跑了，或者經過一輪“拉鋸戰”後已經接近市場水平，但是應聘者已經在薪酬談判的過程中產生很大的挫折感，對企業也喪失了原有的信任與信心，最後導致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。
其次，薪酬要體現應聘者本身的市場價值，包括其素質、能力、經驗與過往業績狀況。如果候選人經驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學衡量人才的市場價值，可以分成兩個階段，一是在員工入職之前，二個是入職之後。員工入職前，企業對應聘者並不了解，這時對應聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實現的，這個過程的實質就是對應聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業招聘一名行銷總監，經過甄選終於找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質已經超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。
再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結構上，避免對內部員工造成較大衝擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘人員要掌握主動權，積極的影回響聘者接受公司的薪酬體系。讓應聘者認識到本企業的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業，能認可企業的管理機制，而非企業管理機制因個人而改變。
二、定薪策略：離職在職，區別對待
針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業有著不同的定薪策略。目前國內較多企業尚缺乏規範性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標準，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業與應聘者的一種心理博弈過程，企業需要在有效控制人工成本的同時，提高招聘後期薪酬談判的成功率。
一般情況下，對於已離職的人員，因為工作選擇餘地偏小，並且有著較大的時間與經濟壓力，其求職目標更傾向於“保級”，其心理預期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出9-11萬的薪酬水平。至於這個薪酬區間（如9-11萬）選擇哪個薪點，可以根據一個外在性的指標來確定——應聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當下調一些。而應聘者可選擇的空間，可以根據應聘者的求職能力、市場的同類職位招聘狀況（機會多少）、應聘者求職的時間緊迫性等等。
對於尚在職的人員，因為其有著更多的可選擇性，進可攻、退可守，也沒有時間的壓力，其求職目標更傾向於“晉級”，其心理預期是尋找“相對溢價感”，即薪酬要明顯高於目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高於，具體按原薪酬的“0%～+30%”區間即可，特殊情況還可適當上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出10-13萬的薪酬水平。至於這個薪酬區間（如10-13萬）選擇哪個薪點，可以根據一個內在性的指標來確定——應聘者意願強烈程度，加入本公司的意願很強則適當往下定薪，意願較弱則適當可往上定薪。而應聘者意願強烈程度指標，可根據應聘者對原公司的不滿意程度、離開原公司的緊迫性、對新公司的認可程度來確定。比如，候選人是主動應聘的，該指標值就偏高，如果是企業主動獵挖的，則指標值偏低。
相對於離職人員，在職人員的薪酬浮動空間更大，因為應聘者會更多的採取侃價行為，以及原企業為了挽留該員工可能會提升其薪酬，從而進一步抬升了其侃價能力。這類應聘者與已離職人員很大的不同在於其存在捨棄成本，即應聘者捨棄目前所擁有的東西的成本，包括企業平台、職位與許可權、工作環境與同事關係、潛在晉升與加薪機會、年假、獎金、股權、工作地點、家庭關係等等。
兩種不同的定薪策略
候選人狀態應聘者的目標、心理預期定薪幅度薪點確定指標備註
離職人員保級、相對平衡感-10%～+10%應聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度範圍內，若低於下限則以下限為準，若高於上限則以上限為準。
在職人員晉級、相對溢價感0%～+30%應聘者意願強烈程度
三、談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走
在招聘中經常出現這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最後階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業難以滿足的。如果打破企業的薪酬體系，又會造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發生就會對企業內部管理造成衝擊，招聘經理該如何應對？
（一）“壓”出談薪空間
就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應聘者在提出薪酬時都會有上浮或誇大的成分，所以招聘人員要敢於質疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權。
1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進行初期談判。因為初試時應聘者競爭對手眾多，其更加關注公司的整體實力與工作平台，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而願意作出一定的讓步。招聘人員在這個階段可以儘快“鎖定”對方薪酬，避免其在後面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰線”前移，可以獲得更多的主動權。另外，在初試時可以告知應聘者其原公司有員工在本企業任職（即企業可以隨時做薪酬調查），也可避免應聘者漫天開價；還可以預先告知應聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調研也是很重要的，招聘人員有必要記錄並整理好所有的應聘者的薪酬水平與結構，對於後期與公司薪酬人員、應聘者進行薪酬溝通都是很有價值的材料。
2、拆分原薪酬結構。當應聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當一部分是浮動薪酬或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬（月、季、年度）、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅後的。要重點關注應聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對於不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業可以考慮用多種方式去滿足。
3、告知定薪原則。有的應聘者認為企業是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業一定會支付等於或大於原薪酬的結論。這時候，招聘人員需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據；公司的薪酬體系是在嚴謹的薪酬調查的基礎上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標準，包括：企業的薪酬戰略是領先、落後還是跟隨；薪酬目標是吸引、保留還是激勵，側重於內部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業績。
4、弱化應聘者重要性。強調很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應聘者談判籌碼。在必要的時候，企業可以點出應聘者的不足之處來實現“壓價”，比如可使用以下語言：“你的競爭優勢是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經驗。如果你要求更多的薪酬，可能會導致我們要重新權衡一下你要求薪水和你所具有的經驗之間的平衡點。”，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長，以及總體的福利待遇，你可以體會出我們的條件是很優越的。當前，你不應該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價值。”