有價值，不稀缺(廈門大學辯論隊實力也強)，難模仿，不可替代;不是核心競爭力
2、學校大力支持
有價值，不稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
3、多年參賽經驗積累
有價值，不稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
4、前兩次亞軍形成的強隊印象
有價值，不稀缺(西交大、復旦等隊伍也都有強隊印象)，難模仿，可替代;不是核心競爭力
5、賽前的聲勢
有價值，稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
6、賽前賽中賽後各個細節把握能力
有價值，稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
那么由此可以看出上面幾項都不是電子科技大學辯論隊的核心競爭力，最多只能算作比較競爭優勢。而對於整個比賽來講有比較競爭優勢就可以獲勝了，不在乎我們做得有多好在乎對手是不是做的比我們更好;不在乎我們做得有多差而在乎對手是不是比我們做得更差。
這是我有些遲疑了，到底一支辯論隊伍有沒有核心競爭力?對於企業來講也並不是所有的企業都有明顯的核心競爭力，像沃爾瑪的低成本供應體系、麥當勞的標準化運營模式、戴爾電腦建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力等優秀企業這樣一提就能想到其核心能力的企業並不是很多。那么對於一個辯論隊來講，找不出核心能力就很正常了。
我們在進一步想想辯論隊的核心競爭力會不會是幾個比較競爭優勢的有機組合?電子科大辯論隊以上六種比較優勢的組合，真正成為了有價值、稀缺、難模仿、不可替代，當然這也是在有限時點、有限區域內的核心競爭力。
關於企業的核心競爭力的獨特性，北京大學光華管理學院副院長張維迎先生曾經描述為“偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”。偷不去，使之別人很難進行模仿;買不來，使之這些資源不能通過購買等方式從市場上獲得;拆不開，是指企業總的資源、能力有互補性，分開了就不值錢，合起來才值錢。帶不走，是指資源具有一定的組織性，只有整合企業的所有資源才能形成競爭力，個人無法獨自擁有核心競爭力;溜不掉。是指核心競爭力應該具有持續創新的能力。由其中的“拆不開”和“帶不走”可以看出核心競爭力確實是多種資源或能力的有機組合。具體需要哪些資源哪些能力，這些資源和能力用什麼方式組合，這就有很難講出來了。所以我想是不是也加上一條“看不懂猜不透”，只能意會不能言傳了。
說到這裡，關於辯論隊的競爭力概念我也不想再糾纏下去了，只要我們提起一支隊伍能夠很容易的說出這支隊伍的一些比較優勢，就可以算作它的核心能力了。我們來看看當前幾支強隊：
提到澳門大學辯論隊，我們立刻會想到它的比較優勢是：全面均衡，一流的領隊(內外資源整合等)、一流的教練(立論水平、指導能力等)、一流的隊員(個人素質、參賽經驗、磨合程度等)，儘管他們沒有超一流的明星教練或辯手但他們方方面面做的都不錯，基本沒有紕漏，形成了很好的系統作戰能力。
提到電子科技大學辯論隊，我們會立刻想到它的比較優勢是：一流主力隊員加學校的高度重視，多位全辯老隊員坐鎮，有能力、有經驗、能擔當核心、能形成合力;學校多年來的大力支持無人可及。電子科大的立論方面是它的比較劣勢。
提到廈門大學辯論隊，我們會立刻想到他的比較優勢是：一流的教練，廈大立論一流當之無愧，而“微笑地傾聽，真誠地反駁”這一理念深深的影響著幾代辯手，指導老師追求獨特辯論風格精神很值得提倡。而我們也不能說廈大沒有一流的隊員，只是隊員缺少大賽經驗和必要的磨合，還沒有形成整體的合力。而學校的重視程度和外部資源整合能力應該算作相對劣勢了。
提到世新大學辯論隊，我們就會想到黃執中和隊伍的親和力，執中兄一個可以抗衡任何一支隊伍，說他是比較競爭優勢應該說得過去了。世新的親和力沒得說，他們是近兩年來擁有fans最多的隊伍。他們輸比賽，fans都不會答應。
正是上面提到的這些不是很準確的核心競爭力決定了各個隊伍在場上不同的表現，決定了他們影響觀眾和評審的不同程度，也就決定了出現不同的比賽結局。說了這么半天，結論是：我們要想在賽場競爭中有出色表現，我們必須要充分挖掘、培養、提高自己的核心競爭力。
第三層、趨勢把握
能對辯論會發展趨勢很好的把握就相當於企業具備了行業先見，由此可以提前培養自己適應這種趨勢的核心競爭力從而在新一輪的賽場競爭中獲勝。還是舉例來講：
從辯風角度來講：99年到xx年，大家都推崇“雄辯”風格，西交大、武漢大學、馬來亞大學做得都很好，也深得評審、觀眾欣賞;而xx年中山大學的“儒辯”開始受到更多的推崇，雄辯的政法、談笑辯的人大在那年紛紛落馬，xx年世新大學的異軍突起更將“儒辯”推至頂峰。到xx年，似乎沒了風格，澳門大學多個比賽中奪冠，但說不出他們是什麼風格;電子科技大學奪得全辯桂冠卻被一些人說成“霸辯”(本人不贊同的)，沒有樹立新的風格。那么05、xx年是不是應該有一個新辯論風格出現?我們拭目以待。