這些成績的取得，是全行員工艱苦奮鬥，銳意進取，奮力拚搏的結果，同時也與在座的各位老領導、老同事的理解和大力支持是分不開的。因此，再次我向大家表示真誠的謝意！
二、存在的主要困難和問題
一是貸款行銷困難，資金得不到充分運用，嚴重影響了全行的經營收益和持續有效發展。主要原因是全市經濟發展相對滯後，同業競爭激烈，符合我行信貸準入條件的優良客戶少，嚴重製約了全行的有效貸款行銷和資金運用效益。8月末，全行各項貸款餘額較年初下降469萬元，同比少增16262萬元。其中：自主類、貼現類和專項類貸款分別較年初下降99萬元、241萬元和1485萬元。全行存、貸款存量比例僅為47.19%，較年初下降10.49個百分點；增量比例為-0.97%，同比下降46.4個百分點；貸款收息率和實際存貸利差均排全省末位。二是歷史包袱過重，基礎設施欠賬
大。全行虧損掛賬高達17,769萬元，按上存利率計算，每年損失達600多萬元；不良貸款占比高、特別是扶貧及“散小差”貸款量大面寬，清收難度大；西和縣支行沒有營業辦公樓，市分行辦公樓破舊，整體形象與同業差距較大，影響了全行的競爭差的問題遲遲得不到能解決。三是行際之間、經營項目之間進展不平衡。個別支行的任務欠賬較大；受不良貸款占比高、有效貸款行銷不足等問題的影響，全行財務淨收入水平低、不良貸款下降任務艱巨的問題依然十分突出。四是今年省分行推行以經濟增加值為核心的考核體系後，由於我行經營利潤、資產質量、工作效率和人均、點均效益低等不利條件的影響，使員工收入同比明顯下降，將在一定程度上對全員的工作積極性造成影響。
三、當前農業銀行的重點制度及措施
（一）改革方面。一是在總體方向上，總行黨委已經提出了股份制改革的總體思路，即按照整體改制、國家扶持與自身努力相結合、兼顧農村金融體系改革的基本原則，首先對目前農行仍然承擔的政策性業務及其各項損失，在國家的幫助下進行妥善處理；在此基礎上，充實資本金，處置可疑和損失類資產並處理相關責任人，引進戰略投資者，並擇時機在境內外上市。在實施財務重組的同時，不斷完善公司治理結構，轉換內部經營機制，提高全面風險管理水平和盈利能力，最終把農業銀行建設成為資本充足、內控嚴密、運營安全、服務和效益良好、具有較強國際競爭力的現代金融企業。二是在組織體系上，根據省分行年初工作會議精神，一方面是以提升經營層次為重點，進一步完善市分行“扁平化”改革，實現直接經營；另一方面是最佳化營業網點布局，通過對營業網點進行效益測評後，對兩到三年內仍處於保本點以下的且沒有發展潛力的網點全部撤併；對存款規模在2億元以下的支行予以內部降格，實行單點經營。三是在人力資源管理上，重點是規範和完善全員公開競聘（競崗）機制，疏通管理人員資格性退出、競爭性退出、考核性退出和懲罰性退出渠道。幾年來，通過推行全員競聘上崗的用人機制，使全行絕大多數員工找到了自己合適的崗位，有相當一批員工被選拔到了各級領導崗位上，初步真正實現了“有為的有位，無為的讓位”。四是在工資分配上，重點是加大工資與績次掛溝的力度，將工資總額的70%與綜合績效考核掛鈎分配，全面拉開了單位、部門之間、崗位之間及個人之間的差距，徹底打破了分配上的平均主義和“大鍋飯”現象，全面激發了全員的工作積極性，充分發揮了分配機制的重大作用。