領導如何學會與員工進行溝通

很多公司的領導都喜歡事必躬親,造成自己十分的勞累,但是如果領導學會放權給下屬讓下屬自己處理問題,你就會發現自己會輕鬆不少而且將員工的積極性帶動了起來,學會與員工進行溝通,重視員工的意見也會給公司帶來很大的收益!下面是小編為大家收集關於領導如何學會與員工進行溝通,歡迎借鑑參考。

在企業管理中,管理者與被管理者都是具體實在的人,人與人之間達到協調配合,首先需要相互溝通,尤其是對於企業內處於上下級關係的人來說,這種溝通更是十分必要。

首先,掌握信息的不均衡性使得上下級人員之間需要進行溝通。上級總會比下級更多地掌握著企業巨觀面的信息,而在處理具體問題時,則顯然具體負責這項工作的下級人員更有發言權。

其次,每個員工都有自己的個人想法及個人問題,不可能在工作中時時保持理智,在這種情況下,上級找下級談談心,顯然比直接的批評呵斥更有效果。

最後,一個有效率的企業,內部人員關係的融洽是非常重要的,雖不至於要求企業內部上下級的員工都如“哥們”,但至少不應該除了工作關係之外就毫不相干。每一個成功的企業管理者都非常重視同員工之間的溝通。

國外某企業負責人海德曼,一天在報紙上讀到一篇有關“溝通夫婦感情”的文章。文章說,有些夫婦愛鬧矛盾,常常是缺乏溝通的結果,把那些夫婦聚集在一起,讓他們講出自己的不滿和對方存在的問題,旁聽的聽眾加以評論,促使他們感情得到交流,問題也就得到了解決。海德曼很受啟發,認為企業內部也可以開開與此類似的“溝通會議”。他設計了一種“冷靜溝通”會議,每個月讓那些有摩擦的部門負責人聚集到一起,溝通存在的問題,謀求解決的方式。在溝通會上,經理們可以無拘無束地討論一些實質性問題,並由聽眾加以評議。

一位參加溝通會的人說:“這種會議讓我察覺到,我過去確實有聽不進別人意見的傾向,以後我要學會聆聽別人的意見。”另一個人在參加了溝通會後說:“我今後要注意與其他經理之間的協調,我覺得現在自己心情舒暢並充滿信心。”一位心理學家在海德曼發起的這種溝通會議上總結說:“雖然我們生活在一個需要語言來表達思想、進行溝通的社會,但是人們很少這樣做。這種溝通會議,雖然說不上是什麼創造發明,但是它確實給我們一些啟示,說明人與人之間確實需要溝通,同時也告訴了我們一些溝通的技巧。”

企業領導人,有的管理幾萬人、十幾萬人,有的管理幾百人、幾千人,最少的也要管幾十人。他們總要和自己的下級、自己的員工打交道,總要接觸人。經常與下屬進行溝通,也讓下屬之間進行溝通,是助你管理成功的有效手段。員工到底有多強的工作能力,是每個企業家都想知道的事情。不過,這個問題並不應該由員工來回答,因為員工到底有多強的工作能力,也許連他們自己也不知道。

員工們工作能力的大小,除了取決於他們的本能和工作熱情外,最主要的因素還是取決於企業管理。過去,某些國有企業員工的工作積極性不高,但是在轉換企業制度或加強管理之後,員工們的工作能力仿佛一下子提高了,原先要兩三個人才能幹下來的活現在一個人也能幹下來了。也許,有效的企業管理並沒有從根本上提高員工的工作能力,而只是讓他們的工作潛能得以充分發揮而已,但這不正是企業所需要的嗎?從管理角度激發員工工作潛力的方法如下:

1)巧妙安排工作

被譽為科學管理之父的弗德瑞克。泰勒先生曾經得出一個經過事實證明的結論:“乾體力勞動的人,如果休息時間多的話,每天就可以做更多的工作。”泰勒工程師曾經觀察過,工人每人每天可以往貨車上裝大約125噸的生鐵,但照他的計算,他們幾乎可以做到目前成績的4倍,而且不會產生疲勞感。泰勒選了一位施密德先生,讓他按照規定來工作。旁邊有一個人拿著一隻鐘錶在指揮施密德:“現在拿起一塊生鐵,走……現在坐下來休息……現在走……現在開始休息。”結果怎樣呢?別人每天只能裝125噸的生鐵,而施密德每天卻能裝47噸的生鐵。他之所以能夠做得到,是因為他在疲勞之前就開始休息,每個小時他大約工作26分鐘,而休息34分鐘。他的休息時間要比他的工作時間多得多——可是他的工作成績卻差不多是其他人的4倍。你的員工盡了最大的努力,但他們是否就是幹得最好的呢?不一定!這裡面有一個巧妙安排的問題,如果安排合適,就會激發出更多的潛能,乾出原來根本不可能幹的事情。

2)放權給下屬

有些廠長、經理每天總是被淹沒在請示、匯報之中,這種領導是可悲的。美國一位中型企業的經理也有過這種經歷,但通過一件事情,他學會了拒絕依賴性請示。有一次,一位會計人員送來了一份關於控制內部開支的請示,請他審閱批示,並擬訂出具體的措施。可是他太忙,這份材料放了一個月也沒有顧上看。當會計第三次詢問他的時候,他對會計說:“我可能永遠也不會有時間,你自己分析一下,提出個具體方案來吧。”結果,第二天會計就把問題解決了,而且做得相當不錯。從此,他有了主意:把每天的工作分成兩類,一類是本來就該他自己乾的工作,另一類是員工“分配”給他的工作。對於第二類工作,不論自己有無時間,他一概拒絕,而是讓來請示的員工帶著問題回去,想好解決的辦法再來匯報。對一些有潛力的員工,他特別花精力加以培養,並在適當的時候調整他們的職位,從此就把某一類問題交給他們負責解決。這樣做的結果,公司的工作人員人人勤於動腦,提高了獨立工作的能力。

讓下屬帶來問題的同時,也帶來解決辦法。無論你是一個怎樣的天才,無論你多么能幹,一個人的能力總是有限的。一個好的主管,並不是把每件事都包攬下來,而是巧妙安排工作,讓下屬來做。有些下屬部門不習慣於解決問題,並不是他們不能解決問題,而是上級沒有安排他們去做。高明的主管會對下屬說:“你自己分析一下,提出個措施來吧”,問題便解決了。

3)激發員工的工作熱情

在英國的普里茅斯以西4公里處,有一家西木工程公司,總經理名叫海爾伍德。他精力充沛,每當他身穿運動衫、工作褲出現在廠房裡時,總是給人一種既精神又隨和、友善的印象,讓人在他面前覺得不受任何拘束。

海爾伍德領導的這家公司,有很高的工作效率。從1969年以來,每年利潤高達300多萬美元。海爾伍德常說:“我們公司的順利發展,應該歸功於我們所製造的耕耘機質量很高、螺鏇式除草機的價格比競爭者便宜。”他還說:“我們公司成功的主要原因,是公司的經營管理者與工人之間具有高度合作的精神。我們的管理小組,成員不但少,而且都是年輕人,每個成員都有很強的責任感,大家都能盡心盡責。”

起初,公司的地盤不到50平方米,資金也只有15萬元。海爾伍德認為,一個公司能否發展起來,關鍵要看員工是否有積極性。他開始琢磨如何激發員工的工作積極性。他發現,按時間計酬的辦法,對渴望發展的公司不但無益,反而是一個大障礙,於是他採用了按件、按質計酬的辦法。這樣,不僅產品的質量有了顯著的提高,員工的士氣也大大高漲起來。

按件計酬的工資率,如果定得過高或過低,都會使生產下降。為合理確定按件計酬的工資率,公司的管理人員到員工中徵求他們的看法,在雙方都認可的情況下,還要經過一段時間的試驗和調整。如果某項工作工資報酬過高,徵得員工的同意,適當降低一點;如果某項工作工資報酬過低,公司也尊重工人的意見,適當提高一點。經過與員工協商後,定出合理的計件工資報酬率,對員工和公司雙方都有益處,這個制度既鼓勵了員工多掙錢,也使公司增加了收入。

為了對那些為公司平穩發展作出了貢獻的員工表示感謝,公司又制訂了一套新的獎勵制度。海爾伍德說:幾年來,我們產品的出售價中,勞工成本平均占16%。以這個數字為準,如果某月的勞工成本比率不到16%,那么就把節省下來的一半充作獎金,剩下來的一半作為公司擴充、發展的資金。獎金分配一般是在年底進行,每個人分配的數量是根據他的分紅積分決定的。公司有個制度,每周依據實際完成產品數量、質量,給每個人記下適當的分數。對於那些超過標準的員工,就給他增加額外的積分。此外,員工如果準時上班、加班,或保持工作崗位的清潔等,也可獲得額外積分。海爾伍德以激勵員工奮發向上的管理方法,使他的公司不斷發展壯大。

總之,員工到底具有多大的工作能力,其實在很大程度上取決於管理者。

4)重視員工的意見

員工是在為誰工作,站在不同的角度會有不同的答案。老闆也許會認為員工是在為他們自己工作,而員工的答案卻取決於老闆對他們的態度。只有善於將企業利益同職工利益統一在一起的老闆,才能真正讓員工們感到是在為自己工作。能夠為企業利益著想的員工不但對待本職工作兢兢業業,而且還會時常為企業的發展提出一些中肯的意見。這就涉及到一個如何對待員工意見的問題。有的老闆對此僅是聽聽而已,並不重視,這實際上犯了一個致命的錯誤。員工能對企業提出意見和建議,說明他關心企業,把自己真正當成了企業的主人翁。如果老闆對他們的意見置之不理,就會挫傷了他們的積極性,對企業的發展毫無益處。

作為領導者,往往會因一念之差而拒絕接受別人(員工)的一條本來十分有益的建議。在員工向自己提出建議的時候,不妨認真聽聽。如果確實太忙,就讓其他部門的負責人先對這個建議進行可行性分析。