5，快，失去掌控主動權。
以行銷計畫為例。一個有規模的市場行銷計畫，在實施中會碰到許多不曾預料的事，甚至全盤推翻原來計畫的事也是常有的。如果在執行中走的過快，就會與系統不能協調，直接碰撞的是：財務預算和現金流量；生產系統對新市場特點的適應；現有工藝技術對市場區隔的要求；近而牽動採購系統。這些都會直接動搖系統的平衡和穩定。如果在執行中走的過快，對預料不到的問題，在應對和處理上沒有迴旋的餘地，失去協調的時間機會陷入忙亂中，最終喪失掌握系統的主動權。
結論：“人有快則法度壞”
快與生存，穩定，平衡，發展的關係，先人們早有認識。荀子曰：“人有快則法度壞”，與老子的“不知常，妄作，凶。”都是講肆意的快，會破壞秩序招致惡果。反之，“其安也易持”，是說安穩的事物才能存在和保持。兩人從正反兩個方面說了一個道理：肆意的快只會欲速則不達；只有穩定的東西才能存在才能持久。
二，起點，高不得。
投資和運作企業的過程中，總會遇到許多權威的、時髦的觀點影響你，不論是“把雞蛋放進多個籃子裡”，還是“打造不沉的航空母艦”，都讓人覺得挺學問、挺氣魄。影響著許許多多的初創企業者和進行者。表現在投資行為上，熱衷於轟轟烈烈，輕埋頭苦幹的有之；看重表面的氣魄，輕資本質量內涵的有之；先搞基本建設鋪攤子，再完善技術工藝的有之；先進行固定資本投入弄出產品來，再找市場搞行銷的有之；先租下門面堂而皇之，再磨練服務內容的有之；先搭起架子完善系統，再尋找經營模式的有之。凡此種種都是高起點的觀念使然。
在投資中一開始就追求高起點的，能夠運轉起來，生存下去的很少。通常是把銀行的貸款或籌措的錢花完為止。也有的民間投資者，在短缺經濟的年代因接近資源的優勢賺了錢，膨脹起能幹大事的自我感覺，在實體投資上追求資金和技術的高起點，幾乎無一例外地曇花一現。相反，那些從小到大，在生存的壓力下倍嘗艱辛，在競爭的殘酷中摸爬滾打，在經受挫折中逐漸成熟的企業，才得以生存並慢慢地發展起來。
創業是一個事情的初始，初始的東西總是小的。對這個小，是萬萬不能小看的。正是由於小，才能“見小曰明”，事情才相對易於籌謀、易於看透、易於把握，才能在指導行事中成竹在胸。因為小的事物中蘊涵著生存、發展、強大的全部基質。正是由於小，才有成長的無限空間，因為任何事物的大是由小發展而來的。可見，小中有明，有強，有廣闊的前景。把握住了小就把握了大，就把握住了事物的根本。
再經濟生活的現實中，只要用心去看，就會發現，企業的強不強與大小無關。小的未必弱，大的也未必強。日本的500多萬家企業中，中小企業占99%，和中國的情況差不多，而他們提供的就業人數則占企業從業人數的75%左右。他們在激烈的市場競爭中有著旺盛的活力，正是由於小企業往往把產品做得很專業、很精密、很細緻、很特色、很有深度。而許許多多龐然大物轟然垮塌，我們早以司空見慣了。小是美，小是強，投資從小開始是正路。
三，規模，大不得。
規模失當導致投資失敗通常不易被人察覺，因為規模是投資的總體存在，對失敗的作用不直接，但它卻是一個巨大的隱性因素。
除了觀念誤導之外，投資者本能般地具有把企業做大的企盼，在投資起始盡其能量追求一定的規模，儘快搞掂生產經營的一切基本條件。其心路變化有點像裝修自家的房子，一旦幹起來就幾乎抗拒不住高檔的誘惑，在進行中追求盡善盡美。正是此種做大的潛望驅動，不自覺地被自己造就的一種“勢”所推動著，被迫把規模放大了。不適當地擴大規模，其顛覆作用發生在三個致命處：一是把投資者的能力，應該在實踐中逐漸增長的能力，過早地推到了極限，由此發生混亂與失控。二是對投資對象的內涵，應該在由小到大的成長過程中，不斷的加深認識和理解，在一步邁大的過程中省略了。三是繃緊了資金的鏈條，應該是寬鬆有餘地的資金鍊條，被拉緊再拉緊，以至於完全沒有鬆動的餘地，一旦繃斷則運轉就中斷了。對於規模，不是說小就是好，而是要適當。什麼叫適當？規模的適當相對於：