世界上最常用、最需要的學問恐怕就是識人、用人學問了。同時，企業對人的管理也要審時度勢，寬嚴有度。該管的要管、不該管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無魚，人至察則無徒”。
在市場經濟的條件下，企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。
企業的擁有者怎樣選好人、用好人，最大限度地調動人的積極性、創造性和主觀能動性，使企業的骨幹力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊，這是一個企業是否能夠在市場經濟的汪洋大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。
世界上最常用、最需要的學問恐怕就是識人、用人學問了。
毛澤東曾說過：領導者的責任就是出主意、用幹部。很多人佩服得五體投地的清末名臣曾國藩在識人、用人的問題上可以說是研究了一生。還寫了一部人學專著《冰鑒》。一部浩如煙海的《二十五史》和司馬光主筆的《資治通鑑》都是通過大量的歷史事件，總結識人、用人和因而成敗得失的記錄。但是，這門最需要、最常用的學問，又是最深奧、最難學、變化多端、難以把握的學問。古今中外很多大人物因用人而成功或因用人而失敗的例子屢見不鮮。而其中很多事情往往壞在他最親近、最相信的身邊人身上。“除了上帝、相信自己”成了一些人的名言佳句。
但是，要做成一件大一點的事情，不可能事必躬親。必須用人。不少人就認為“自己的親人最可靠”，“打虎還是親兄弟，上陣還是父子兵”。這種思想就使不少家族式企業應運而生。可是在發展到一定程度後，家族企業也會在內部產生這樣哪樣的問題，進而危及企業的生存或阻礙企業的健康發展。因而，識人、選人、用人就成了企業家們必須認真研究的學問了。
企業用人向來沒有一定的模式。都是根據企業、人員和外部環境的變化而變化。由於條件不同、兩個企業用同一種方法去用人可能有的成功而有的失敗。所以正象我前面帖子裡提到的，企業的用人即要講原則性又要講靈活性。同時，由於中國的國情限制，很多事情是能說不能做或能做而不能說的。用人問題因為涉及到“權謀”、“道德”等問題，說者大都諱莫如深。因而，在下也只能將有些共性的東西與網友們在這裡淺議：
1.掌握企業的初創期、發展期和成熟期用人的不同標準和方法。初創期要的是“跨馬能夠闖天下”的人才。而發展到一定的程度後就需要“提筆能夠定太平”的人物了。正如毛澤東所說的，開始你是革命的動力，到了一定的時期，你就可能成為革命的阻力或對象。企業在發展過程中，只有在保持基本穩定的同時，不斷地“吐故納新”，淘汰哪些個相形見拙的人員，企業才能保持旺盛的生命力。這種“吐故納新”有時是殘酷的，但是卻是企業發展所必須的。對於創業時的“開國元勛”可以用金錢、股份、閒職去安撫，卻不可以為了這些人的情緒和“面子”而影響企業的健康發展。
2.切不可“大馬拉小車”或“小馬拉大車”。所謂“大馬拉小車”就是小企業用了大才之人。如三國的龐統當了知縣，非百里之才到任後終日飲酒作樂，消極怠工。但是，“大馬”一旦跑起來小車就有被顛覆或摧毀的危險。“小馬拉大車”雖然沒有這個危險性，但是，由於“小馬”氣力太小，拉而不動，企業也就無法前進。因而，多深的水養多大的魚是企業選人用人的明智選擇。
3.世上的人雖然是各種各樣，但是，以企業家用人的眼光去看，大致可分為三類：一是可以信任而不可大用者。這是哪些個忠厚老實但本事不大的人；二是可用而不可信者，這是哪些個有些本事但私心過重，為了個人利益而鑽營弄巧、甚至不惜出賣良心的人；三是可信而又可用的人。作為企業家，都想找到第三種人。但是這種人不易識別往往與用人者擦肩而過。為了企業的發展，企業家各種人物都要用。只要在充分識別的基礎上恰當使用，揚長避短，合理配置，就能最大限度的發揮他們的作用。
4.對員工萬萬不可太苛。該給員工的工資、福利、獎勵一定要言必信、行必果。對有突出貢獻的要捨得給票子、給位子，千萬不要吝嗇。真正做到獎得眼紅、罰得心痛才能收到恩威並重的效果。同時也要切記莫受個別員工的蒙蔽。因為管理和被管理始終是對立的，為了某種利益或者是為了取得你的信任和歡心，被管理者往往會自覺不自覺的說出某些假話來蒙蔽你。你千萬不要信以為真。最好多問幾個“為什麼”。因為這些人因此獲得利益後，不僅不會感謝你，而背後會笑你是個“笨蛋”或“假帽”。
5.不要計較下屬的缺點和小錯。作為企業用人，不是在尋求聖人、賢人，而是尋求對企業有用的人。員工中儘管有的人有這樣哪樣的毛病，只要不危害企業的利益，不必過分關注和追究。西漢的陳平投靠劉邦後，就有人告他的狀。說他在家時與他嫂子私通，投靠項羽不被重用，投靠漢王后又收受賄賂等等。劉幫找到陳平問清情況。陳平說：這些事都有。我哥死後為了侄子我娶了嫂嫂，項羽不重用我我才離他而去，到你這裡你沒發報酬我只好收禮養家。我可幫你打天下但我不是聖賢，你要找聖賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了。後來當了丞相。在保漢室、滅諸呂中發揮了關鍵作用。
6.尊重人的本性，不要追求員工們對企業的絕對忠誠。記得馬克思曾說過：人的各種活動，都是為了追求最大利益。你和你的員工走到一起都是為了追求個人的物資利益或精神利益。雖然其中有感情、友情的成分，但在根本利益發表衝突時，感情、友情就會被沖淡。山盟海誓的夫妻還能“大難來時各自飛”，某些員工口頭上對企業的忠誠只可一笑了之，不可信以為真。要寬嚴相濟、威恩並施，用物資和精神利益最大限度的調動積極性。
7.大膽放權，分級管理。企業稍有發展後，就要採取分級管理。多當裁判員、少當運動員，切莫事事親自過問。這樣，一可以滿足中層人員的權力欲，調動他們的積極性；二可以客觀公正地處理企業出現的各種問題，防止出現“不識廬山真面目、只緣身在此山中”；三是可以躲過與員工的直接對立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的“寬厚仁慈”之心……
8.雪中送炭勝過錦上添花。在目前社會就業形勢嚴峻的情況下，選人用人就有了很大的可選擇性。因而選人用人時，在同等條件下，最好選擇哪些經濟條件較差，生活困難、急需工作的人。雪中送炭勝過錦上添花。這些人的積極性和對企業的忠誠大多都能令企業滿意。
9.小事糊塗，大事聰明。作為一個中小企業的老闆，關鍵的技術、主要的客戶、原材料和產品的購銷網路一定要親自掌握，定期或不定期的親自參與。千萬不可被一，二個人所控制，否則，一旦有所意外被卡住脖子就後悔不已了。
10.常用者多批評，短用者多表彰。要外松內緊的考察下屬。凡是準備長期使用或準備提撥的員工，要多多指出他們的缺點，使之適應企業；對不準備常用的員工，則要多多地表彰，為“好聚不如好散”作準備。考察員工，切不可象黨的組織部門哪樣大張旗鼓。要明松暗緊，考察於無形之中。尤其是其對父母，落難者和對犯錯誤的同事的態度，往往能看出一個人是好心或是壞心、是君子還是小人。如果一個人對父母和落難者毫無孝順、同情之心，企業若有意外，這種人是依靠不住的。
11.提撥重用員工不要論資排輩，要以知識、能力和對企業的貢獻而定。在同等條件下要把處在底層的員工提上來。比如企業缺一個部門經理，一個一般員工和一個副經理條件相當，你如果把副經理扶正，他會認為這是順理成章的事；你如果提一個員工當經理，他就會感到額外施恩，對企業的忠誠和積極性都會比原來的副經理高得多。雖然原來的副經理會受點影響，但是，這就給許多能力強、資歷淺的員工帶來了希望。
同時，企業對人的管理也要審時度勢，寬嚴有度。該管的要管、不該管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”。要知道，“水至清則無魚，人至察則無徒”。
來源：世界經理人