在業界內有一句知名的格言：“即使我的企業一夜之間全都沒有了，但我把人留住了，那么幾年之後，我還將是這個行業內的翹楚！”
其實這段話講的就是在殘酷激烈的市場競爭當中，企業與企業之間的競爭不是產品，也不是價格，最根本的競爭是在於人才資源的競爭與管理。那么，最為直接的競爭可能來自於銷售人才，體現於銷售人才。銷售人才真正掌握了市場人脈，也就是渠道中最為關鍵的人的因素。
我們發現，越是小的企業銷售人員的穩定性就越差，因為中小企業沒有更好的機制穩定人才，甚至對人才的認識僅僅停留在口頭上。相當部分的中小企業在銷售人才管理方面存在著一些具有共性的問題。這裡將部分中小型企業銷售人才管理的現狀，較為突出的，具有代表性的問題一一列舉出來，以供探討。主要有以下幾個方面：
銷售人才是企業戰略的一個部分
許多企業的行銷人員感嘆到：為企業創造效益時，老闆就笑臉相迎；一旦效益滑坡，老闆的臉拉的象“長白山”。這說明，許多企業為了完成銷量、在市場立有一席之地，對銷售人員的需求、管理和規划過於著重眼前利益，力求簡單實效，立竿見影。
還有很多中小企業在進入市場初期時，採用人海戰術攻擊市場，的確取得很好的效果。噹噹企業基本確立市場地位，考慮到費用等諸多因素，大量裁員，甚至拿銷售人員開刀。這種“純銷售指導”管理模式，已逐漸跟不上企業的發展步伐，甚至成了制約企業進一步提高發展空間的瓶頸，形成了“制約因素”。
銷售人員被炒或跳槽造成企業在人力資源管理的精力和財力上的大大浪費，也給企業帶來了不穩定因素。也許企業會說，我們對這些銷售人員的培訓方面花的錢他們早給賺回來了，但你有沒有想過，他們緊接著就可能為你的競爭對手賣命。這些為你打江山的兄弟太了解你了，當他把你看做敵人時，你可能會死得很慘。
這樣的人才管理模式無疑與企業戰略經營發展的宗旨相餑，隨著市場競爭勢態的進一步加劇，勢必導致企業先期所構築的市場競爭優勢也會逐步喪失殆盡。
如何選擇銷售人才？
2001年筆者在為幾家企業提供服務項目的過程中碰到過這樣情況：在以往的企業的人才招聘活動中，有相當一些學歷較高，各方面綜合素質都比較好的人才，通過過五關斬六將千辛萬苦好不容易進入了企業之後，卻沒有表現出應有的能力出來。對此企業深感困惑，明明是經過千挑萬選的優秀人才，但為什麼卻沒有發揮出應有的作用為企業所用？其實問題的根本是在於企業對人才的需求和標準的界定沒有一個統一、明確的概念。
例如；對行銷經理這一職能崗位人才的挑選和使用上，正確的做法是企業應按照事先擬定好的崗位職責、行為標準以及相關資質、履歷等為框架，從而制定出一個適合企業現行發展相適應的“人模”標準來界定所選人員。這樣便可以使得所選擇的人才在經過短暫的環境適應之後，儘快進入角色為企業創造出應有的價值。
相反如果在人才的招聘、錄取和使用上沒有與企業自身的發展和需求相掛接，就會直接導致了人才的使用不當和浪費。造成這些問題的主要原因是：
1、對企業現階段銷售人力資源的全面需求分析不足。
我們的企業老是犯這樣的低級錯誤，招來一批學歷高，經驗豐富的員工，結果又沒有相應的崗位給他們發揮能力，最後消極怠工，企業和員工都不滿意。舉一個例子，銷售統計人員不一定要本科學歷，有中專就足夠了。你請來一個本科生，工資要開得高，他還認為是大材小用，何必呢？
給企業提一個醒：根據需求找人才，人才根據崗位需求來定。不是是人才就要，要來又用不好，那才是傻子所為呢！
2、是對企業整體銷售管理體系中的相關崗位的職責、職能認識不清。
這是一個麻煩的問題，很容易在辦理具體事情中不知道該由誰說了算。我做銷售員的時候就遇見這樣的問題，一個老客戶信譽很好，但一下子資金困難周轉不開，我們的產品正好缺貨，希望能發一些貨就急，10天之內一定付款。打電話請示上司甲，甲說你找上司乙好了，問上司乙，乙說這個事情最好由甲來定奪。都怕擔責任，最後我說這個客戶可以相信，我用一年的收入為他擔保，事情才勉強答應下來。
你說，任何一個銷售人員在外面為企業賣命，你這裡還推三讓四的，能不窩火？為什麼企業不能就給我設一個頂頭上司，或更明確地劃定誰來管這個事情？這樣是不是能更好地減少企業內耗？
相關崗位的職責、職能認識不清，別說導致了效率下降，還傷了銷售一線員工的心，真是不值得！
3、由於企業目前可提供的資源所限，人力資源管理還未形成完整的系統化運作模式，因而對管理經營型人才(特別是銷售人員)的需求分析，往往顯得籠統而不具體，對人員的安排與調配主要由企業領導的喜好與意願而決定，缺乏科學性的指導與分析來做為依據。
用人情栓住你的銷售人員
企業的效益好時激勵政策的隨意性也大，企業主憑藉自己的感覺大發獎金，不注重形式感。結果有的員工拿到獎金非但沒有榮譽感，還不斷懷疑自己拿的夠不夠多？反過來，一旦效益下滑，連過年的一點小禮物都沒有，搞的員工怨聲載道，直罵老闆不仗義。
這種做法就是典型的以利益驅動來作為調節槓桿。事實上，在企業效益不好的時候，更應該在節假日給予員工一些溫情的獎勵，這時反而讓員工有“同舟共濟、士為知己者死”的感覺，進一步增加對企業的認同感。
多數以銷售為導向的企業，在人員激勵方面主要有以下的形式：制定銷售目標獎勵制度、建立銷售業績獎金標準以及一系列的利益驅動型的激勵政策。因此這樣的激勵手段都顯得生硬有餘、親情不足。
事實上，大多數中小企業與銷售人員之間在關係結構的問題上，也都缺乏足夠的重視，特別是對大多數人員的生活、工作、住房及家眷等問題上，更是關心不足，缺少溝通。
如果我們的企業後勤工作能夠幫常年出差在外的業務人員做一些服務，比如換煤氣罐、護送家人看病、把企業發放的福利送到員工家裡而不是讓他的家人來取……這些小舉措或許比每年多發幾千塊錢更能得到銷售人員的心。對於中小企業這些看上去婆婆媽媽的事情做起來並不困難，因為你的銷售人員的數量是有限的。
銷售人員難以真正融入企業的發展之中，對企業的價值觀普遍缺乏認同感，在“打工者”與“主人翁”之間搖擺不定。這些問題是真正形成對銷售人員管理的“激勵障礙”。
培訓，也是給銷售人員的福利
我們在招聘銷售人員的時候，經常還會遇見這樣的情況，應聘人員總是很關心公司是否會為員工提供培訓機會。對培訓的關心有時候僅僅比對薪水的關心程度低，看來一個真正有潛力的銷售人員，關注的是在企業工作對他整個職業生涯的影響。
而我們在為企業進行行銷諮詢服務的過程中，我們也遇到真樣的事情：一個企業的行銷經理，他竟然至今仍然把培訓看作僅僅就是學習如何賣東西。可見，連企業中層骨幹對在培訓上的認識如此之低，其他的專項培訓就可想而知了。
培訓在現代企業經營管理中是一種重要的管理手段。同時也是企業員工職業發展的推動器，它能使員工對企業文化和企業目標有深刻的體會和理解，能培養和增強員工對企業的認同感。通過培訓提高員工各方面的職業素養和專業技術水平，從而達到任職資格的要求，使個人和企業雙方受益。
對企業員工的培訓和開發的認識不足主要體現在：
1、企業在成長發展的進程中，沒有制定出與之相匹配的員工培訓計畫，對銷售人員的培訓需求不甚了解。
這樣的事情在我們的中小企業特別多：很多企業對銷售人員進行培訓，但並沒有仔細研究老銷售人員和新加盟的銷售人員對培訓需求的不同。結果一刀切，很多內容老銷售人員都聽過很多次了，他們真正的需求有沒有得到滿足。企業既浪費了錢，培訓效果也差。聽過很多次的東西誰願意聽？而培訓是企業紀律，要打考勤，你說老銷售人員能認真嗎？他們不認真的態度肯定要影響新員工。
所以要針對不同的銷售人員做好完善的培訓計畫，培訓的效率才能有真正是提高。
2、在培訓的對象、內容的確定，方法的選擇方面均缺乏行之有效的方法，更多的是以教會員工具體工作的技能為出發點，殊不知銷售人員的進步與企業整體素質的提高還涵括了企業文化、職業道德、專業知識以及積極向上的工作心態等內容。
比如一個企業請來專家為自己的企業文化進行定位，並做了認真的設計。結果呢？我們的銷售人員連企業的宗旨是什麼都不知道。不相信，你明天對你的銷售人員進行一次突擊性考核，有一半人不知道根本不要奇怪。因為，我們很多中小企業整天忙著產品推廣，沒有意識到企業文化要向員工灌輸，甚至那只是對外公關的問題。這樣的企業哪裡有向心力呢？
3、無法為企業員工的個人職業生涯規劃提供完善的幫助和輔導，使企業在整合銷售人員對企業的忠誠度、對工作的積極性和提升職業技能等方面缺少了有效的管理手段。
如果我們的企業樹立一個觀念：培訓，是企業給員工的福利！這是不是可以“一箭雙鵰”，既加強了銷售人員的業務水平，又提高了銷售人員對企業的忠誠度。
科學到位地進行績效考核
我們經常會聽見銷售人員滿不在乎地說：考核，還不是領導說了算，愛怎么評就怎么評！大凡在中小企業呆過的銷售人員都有這樣的體驗。一個銷售人員對業績考核都是這樣的態度(那可關係到他們的切身利益)，我們就不知道他對企業還能有多少責任心了。
對於銷售人員，多數的企業都建立有一系列相應的制度，如規章制度、崗位工作責任制等。但由於所建立的制度本身操作性不強，與企業的實際現狀不符，在實際的執行過程中也不嚴格，非常容易產生人為因素的偏差。
因此不僅未能體現考評的初衷，反而容易導致部分銷售人員產生無所謂和不服氣的態度。同時由於未能建立起與績效評估相配套的人力資源信息管理系統，對銷售人員在實際工作中的能力管理方面沒有考核依據，這也是導致績效評估在實際執行的過程中無法做到真實有效的癥結所在。
既然不知道怎么樣才是好的？什麼才算好？該怎么做？剩下的只有混混嘍！績效考評落實不下去，長此以往嚴重的制約了銷售人員的工作效率和積極性。那么如何解決上面的問題呢？
首先，要根據企業實際發展的需要，找準自己的定位，量體裁衣，對銷售人員制定出一個切實可行的中長遠人力資源規劃。
其次，對近期和中期的人力資源需求做出分析和預測，尤其對銷售骨幹力量的貯備、培訓、提高，應該做出具體的安排；
第三，加強績效考核的透明度，讓銷售人員多參與，不要只是領導的事情。
這樣做的目的是為了使企業在銷售人力資源的開發和合理利用上提供一個健全的保障機制，同時可以促進企業的人力資源管理模式向著規範化、科學化邁進，逐步形成企業“人才庫”的建立。
同時在實際實踐中不斷調整企業的各項管理標準，對銷售人員在知識、技能、工作態度等方面，實施動態的跟蹤記錄管理制度，為企業的考評機制提供系統有效的依據，也只有這樣才能使企業對銷售人員的管理逐步進入一個規範的、系統的良性循環的運行模式，人才才會發揮出所應有的價值為企業所用，企業才會在日趨激烈的市場競爭中立於不敗之地。（喻祥）
來源：慧聰網