為獲得成功，企業必須專注於核心競爭力。如今，這種論調在商界已是耳熟能詳。公司和政府部門在其使命宣言中強調，他們“正專注於核心競爭力”，似乎宣稱這句已經貶值的時髦話，本身就足以成為一種美德。
這種觀點尤其不公平地被用來給外包作辯護，認為企業應專注於少數幾件它所擅長的事情，而把其餘部分外包出去。但這並非這句話的真正含義。
這一觀點最初由C.K.? 普哈拉(C.K.Prahalad)和加里?哈默爾(Gary Hamel)在1994年出版的合著《競爭大未來》(Competing for the Future)中提出。“核心競爭力”的定義是使公司對客戶而言具有獨特價值的顯著特點和品質，並因此賦予公司競爭優勢的基礎。寶馬汽車(BMW)的核心競爭力是生產豪華汽車；Ryanair的核心競爭力是提供低價航班；eBay的核心競爭力則是提供人們能進行交易的網上市場。核心競爭力是由客戶定義的，卻未必是最被公司看重的。
公司成功確定核心競爭力的例子不勝枚舉，尤其值得一提的是蘋果電腦(Apple Computer)的復興。它再次找到了核心競爭力，即生產界面友好的時尚消費電子產品。iMac和iPod的成功表明，蘋果懂得自身的競爭優勢何在。希爾頓賓館(Hilton Hotels)的康拉德?希爾頓(Conrad Hilton)，麥當勞(McDonald’s)的雷?克洛克(Ray Kroc)和西南航空(Southwest Airlines)的赫布?凱萊赫(Herb Kelleher)都堪稱是利用核心競爭力的理念建立強大而持久的企業的領導人榜樣。
在以上例子中，三家公司均使用成熟的管理體系，但這些體系都不能被看作核心競爭力。使希爾頓、麥當勞和西北航空成為強大公司的原因在於消費者了解並喜歡他們提供的產品或服務。
公司完全誤解核心競爭力的例子很多。其中一些例子可以說是很有趣——如果不是那么不幸的話。曾是世界腳踏車市場領導者的美國製造商史溫(Schwinn)把核心競爭力誤解為諸如市場行銷等高價值的業務，而把技術和生產視為次要功能，並將其外包給台灣。史溫因失去對自己產品生產的控制而破產，而其外包商台灣捷安特則成為全球腳踏車生產商的老大。
此外，專注於核心競爭力並不一定要求裁員。一些公司創造了一種在行業間便於轉換的管理方式，這意味著他們能向客戶提供優質的服務或產品。例如，EasyGroup在各種市場中採用一套相似的收益管理方式，包括電影院、汽車租賃、網咖以及以前的廉價航空這些不同業務。
該集團的核心競爭力就是利用這些方式向對價格敏感的消費者提供低價的產品或服務的能力，而且在每個領域這一競爭力都被複製。理察?布蘭森(Richard Branson)的維珍集團(Virgin Group)也在航空、音樂零售等各類市場的基礎上建立了標準核心競爭力。
從最簡單的層面來看，“專注於核心競爭力”這句話只是“要獲得成功，企業必須專注於客戶”的另一種表達方式，但它的意義遠不止於此。確定客戶最看重的特點，然後努力改進，企業才能獲得並保持競爭優勢。如果不能做到這一點，無論怎樣外包，它都將難以為繼。
來源：HR管理世界