戰略不是一個孤立的策略，而是一個動態的體系。在這個動態的體系內，有很多重要的組成因素，例如各種職能戰略、企業資源和核心能力，這些組成要素在戰略體系中的地位是有所不同的嗎？是不是有些因素更加重要一些呢？是不是存在這樣的關係：某些更具活力的戰略因素影響或推動其他戰略因素的存在形式呢？答案是肯定的，這種最活躍的因素就是戰略驅動力。我在《創建競爭優勢》一書中對戰略驅動力做了詳細的分析，戰略驅動力是戰略管理體系中最活躍的力量，影響並協調其他各種戰略因素之間的關係。在戰略驅動力協調下的戰略體系才是一個活的體系，生機勃勃地推動企業經驗，而不是僵硬的紙上談兵。
1.企業為什麼會停滯不前
聯想在經過長達15年的持續增長之後，在2001年以後又陷入了連續4年的停滯狀態；類似的情況也發生在華為、長虹等公司的身上，有些公司甚至更糟，例如康佳。在中小型企業中，某些企業依靠一個成功的產品象明星一樣快速上升，當這個產品老化之後，又象流星一樣墜落，來也匆匆，去也匆匆，企業生命與產品生命幾乎同步，例如旭日升冰茶、瀋陽飛龍等企業。
一個企業為什麼會成長？一個曾經快速成長的企業為什麼突然陷於停滯？是什麼力量在促使企業成長和導致企業停滯中發揮舉足輕重的作用？怎樣才能使企業突破成長的瓶頸，獲得持續增長的驅動力？
汽車的前進需要發動機提供動力，再經過機械系統傳遞到車輪。企業增長也需要動力，戰略驅動力就是企業成長的發動機。戰略驅動力是企業戰略要素中最活躍的力量，戰略驅動力能夠帶動了企業其他能力、資源和要素的運動，從而推動企業的增長。
隨著企業的成長，企業規模變大，原有的戰略驅動力可能動力不足了，這時就必須有新的戰略驅動力來驅動企業繼續前進，否則，企業就會陷於停滯。
聯想在90年代中後期進入快車道，那個時期，行銷能力是聯想發展的戰略驅動力。聯想的行銷能力中，又以銷售渠道管理能力為最優秀，“大聯想”既體現了聯想的渠道管理理念，也是聯想渠道管理的成果，依靠這個深入、密集、覆蓋廣闊的渠道，聯想最大限度抓住了90年代中後期PC行業爆發式增長的機遇，奠定了聯想的成功。這個成功成為聯想“貿工技”戰略合理性的最佳論據。
但是當競爭的焦點從數量轉向質量、從硬體轉向增值服務，聯想原有的戰略驅動力一下子就顯得過於動力不足，聯想必須擁有新的戰略驅動力才能驅動已經是大型企業的聯想前進，這種新的戰略驅動力不能是數量型的，而必須是質量型的，不僅僅局限在渠道管理，還必須包含技術創新，但聯想恰好缺乏這種新能力，當舊的戰略驅動力不足以驅動龐大的聯想，而新的戰略驅動力尚未形成時，聯想頓時陷於尷尬的境地，在三年中幾乎沒有什麼成長，2001年制定的戰略目標幾乎全部落空。雖然聯想的管理水平和人員素質仍然維持在高水平，但由於缺乏提供動力的發動機，這些能力和資源無法充分發揮作用。
再來看四通公司，這個公司曾經是中關村的“弄潮兒”，在80年後期，當聯想僅僅是一個微不足道的小公司時，四通已經依靠其漢字輸入打字機這一獨特產品而成為中關村知名度最高的企業，但是，自90年代以來，四通一直在困境中徘徊，現在和聯想已經不在一個數量級上了，縱觀十幾年來的四通，經常參與到一些重大的新聞或新興業務中，但最後總是掉隊，鬧出的新聞很多，但是業績卻總是乏善可陳。在四通漢字輸入打字機被淘汰後，四通始終沒有拿出像樣的產品，給人的感覺是“誰都知道四通，誰都不知道四通在做什麼”，而形成這種局面的最根本原因之一就是四通的產權問題。產權結構問題一直困擾著四通，1992年以來，股份制改造的題目幾乎年年列入議程，但始終未有實質性的進展，股份化成了公司的頭號難題。產權不清帶來的追求規模擴張、投資短期行為、決策不慎等弊端也日漸加深和尖銳。對於象四通這樣的企業，產權結構的明晰化就是企業發展的戰略驅動力，缺乏這種戰略驅動力，四通深陷泥潭，錯過了很多發展機會，逐漸成為中關村的邊緣企業。四通現象具有普遍性，很多國有企業也是如此，企業擁有很多資源，卻總是不能轉化為效益。
2.三種戰略驅動力
企業的業務增量和利潤增量主要來自於哪種力量，哪種力量就成為企業的戰略驅動力。那么，哪些力量可以被企業當作戰略驅動力呢？
戰略驅動力可以分為三個範疇：新業務，新市場，新能力。
即使新業務、新市場、新能力而獲得的銷售總量可能小於原有的銷售總量，獲得的利潤也小於原有的利潤總量，但是他們只要在全部增量中占據了一個很高的比例，就足夠成為推動企業成長的主要力量，也就是說，他們成為了戰略驅動力。
戰略驅動力不同於戰略的地方是，戰略涉及到更複雜、更全面的內容，而戰略驅動力是各種戰略要素中一種最活躍的要素、發揮領導型作用的要素，戰略驅動力能夠發揮提綱攜領的作用，推動其他戰略要素髮揮作用。企業在制定發展戰略或競爭戰略時，必須明確哪個要素或哪些要素是企業的戰略驅動力，以及這些戰略驅動力如何能夠有效地推動企業的長期發展，並最終實現戰略目標。
(1).新業務——企業的第1種戰略驅動力
新業務包括同行業內的新產品，例如寶潔公司開發植物配方的洗髮產品；還包括完全新的行業，例如聯想集團進入手機行業。
企業在自己的行業內，開闢新的細分市場，通過新的細分市場的業務增量來推動企業成長，新的細分市場的銷量可能沒有原有的老市場的銷量大，總體利潤也小，但是這不妨礙新的細分市場成為戰略驅動力。以寶潔公司為例，保潔公司在洗髮水市場的主要產品海飛絲、潘婷、飛柔等都屬於化學配方，但是寶潔在國內的主要競爭對手重慶奧尼公司推出的奧尼皂角則以中草藥配方獨樹一幟，在市場上切割出來很大的一塊市場份額。於是寶潔收購伊卡璐，伊卡璐彌補了寶潔公司產品結構的空白,打擊了主要競爭對手，壓縮了他們主要盈利空間；伊卡璐的業務量和對利潤的貢獻都在寶潔的產品結構中占據了重要地位，成為寶潔公司新的戰略驅動力。
除了在已有行業內進入新的市場區隔之外，更具挑戰性的選擇是進入新行業，通過開展新行業的業務為企業發展提供驅動力，這種戰略就是“多元化戰略”。成功的多元化能夠為企業提供巨大的戰略驅動力，縱觀國內外大多數大型企業，幾乎都有多種業務，絕少局限在單一產品領域內；另一方面，失敗的多元化不僅不能給企業帶來戰略驅動的力量，還會將企業拖垮，例如美國的卡馬特，國內的春都等企業，都是多元化的失敗案例，但是即使有這樣的風險，當企業在原有業務領域內發展到一定程度後，多元化戰略仍然是不可避免的選擇，不走這一步，企業無法繼續成長。多元化沒有錯，關鍵要看選擇的藝術和執行的能力。
(2).新市場——企業的第2種戰略驅動力
從銷售的地理分布角度劃分，新市場分為三種：
第一種是從現有區域市場向新的區域市場的推進，例如，七喜電腦以廣東為基地，向整個華南地區、再向華東、西北等區域市場推進，這些後來的市場就是新的區域市場。
第二種是從高級市場向低級市場推進，即從城市市場向農村市場推進，從一二級市場向三四級市場推進；或者從低級市場向高級市場推進，即從農村市場向城市市場推進，從三四級市場向一二級市場推進。後開發的市場就是“新市場”，不斷增加的新市場推動著企業從區域性企業成長為全國性企業，聯想、華為、長虹、海爾都是如此。
第三種就是從中國國內市場向國外市場推進，這就是國際化戰略。很多企業開發國內市場是分步驟的，例如，一直到1988年，長虹公司主要還只是偏居西南市場的一個地域性公司，從90年代開始，逐漸加強對全國各地市場的開發，1996年以後成為全國性的領導公司。長虹通過在區域市場上的逐步擴張來發展企業，越大、越多的區域市場，就意味著越大的銷售和越多的盈利。新的、成規模的區域市場就是這樣成為企業發展的戰略驅動力。
國內手機廠商的主要市場一直是二、三級城市市場和鄉鎮市場，隨著國產手機市場占有率超過50%，他們必然會加強對國內一級大城市的市場開發力度，與國外廠商正面交鋒。在新的市場，企業找到了新的戰略驅動力。如果沒有一二級市場的表現，國產手機不可能在2003年占據50%以上的市場份額。
絕大多數企業在基本完成國內市場的開發，國內市場的業務趨於穩定後，就會開始加強對國際市場的開發。通過國際市場的開發，釋放自己的產能和延長產品的生命周期。中國企業和外國企業都是如此。“桑塔納”汽車是德國大眾公司70年代推出的一款車，而且是一款不成功的、很快被淘汰的車型，但是在中國找到了大放異彩的機會，一款車型賣了20多年，占據中國中檔轎車市場近50%的份額。中國企業也在通過國際化戰略來發展自己，聯想、華為都提出了國際化的目標，但目前還普遍沒有進入收穫季節。
除了銷售這個角度以外，“新市場”還包括採購、製造、研發等方面的含義。
在採購方面，以戴爾、惠普、沃爾瑪等跨國公司為代表全球採購，隨時發現全球各地的採購利益，通過在新的低成本採購市場的採購來降低成本，提高供應鏈的管理水平，塑造新的競爭優勢，這是“採購的新市場”。台灣新竹，彈丸之地，卻是全球PC、筆記本、手機的採購重鎮，中國惠州、東莞、上海－蘇州之間都形成產業鏈生產基地，能夠滿足一個產業鏈內80％以上零配件的採購。“全球採購，銷售市場組裝”已經成為很多跨國公司的一種戰略。根據這種戰略，跨國公司在世界各地，按照性價比分別採購不同的零配件，然後運輸到銷售市場所在國家或地區，再組裝成成品。這種戰略可以一舉實現多種目標：第一，採購零配件比採購成品更有彈性，可以實現最低成本採購；第二，零配件比成品更便於運輸，運輸成本也更低；第三，可以實現最低庫存，因為零配件庫存比成品庫存更容易調節和控制；第四，能夠更好地避免貿易壁壘；第五，能夠減少進口關稅，因為零配件關稅總是低於成品關稅；第六，在銷售市場組裝為成品時，可以實現一定程度的本地化、個性化製造。有些企業，例如沃爾瑪，採購成本在全部成本中所占比例很高，採購成本的降低能夠大幅提高企業盈利；有些企業，例如耐克、戴爾，自己不直接生產，主要依靠外包的OEM，因此，採購成本的降低或者轉化為最終利潤，或者獲得低成本優勢。所以，僅僅依靠“採購”這個環節，就可以為企業帶來巨大的戰略驅動力。
在製造方面，製造基地的轉移也能為企業提供戰略驅動力。在國內市場，娃哈哈、納愛思都通過在各地建立多個生產基地，就近採購原料，就近供應市場，提高了供應鏈管理的質量和訂單回響速度，如果沒有這些靠近銷售市場的製造基地，這些企業在這些市場的競爭力就會大幅下降，甚至無法開發這些區域性市場。例如啤酒、水泥，這兩種產品由於運輸成本和保存時間的限制，存在一個銷售半徑，企業只能在製造基地為中心、特定銷售半徑內的區域銷售，一旦超出這個區間，就會由於無法運輸或運輸成本過高而喪失競爭力。因此，要開發某個區域市場，必須首先在這個區域市場內建立製造基地，所以，每一個新的製造基地就為這個企業提供了一個新的業務增長點，當這些新的區域市場大到一定程度時，就成為企業戰略驅動力的來源。
跨國公司利用中國市場廉價的土地和人力成本，把製造基地轉移到中國來，就大幅降低了成本，提高了競爭力。而那些不這么做的企業的日子就很難過，例如索尼公司通過提高運營效率來降低成本，但是由於效率提高而降低的成本，遠遠少於在中國製造而降低的成本，所以，雖然索尼的生產效率非常高，但是其成本仍然要高於三星等主要競爭對手，這是索尼在最近5年來陷入經驗困境的重要原因之一。
上述這種全球化或者全國化的做法，可以有效提高競爭力，通過把企業各種經營活動在更大地理範圍內重新布局，可以使企業更好地、更有銷量地利用大地理範圍內的資源和競爭優勢，從而塑造本企業的競爭優勢。例如，把製造基地選擇在勞動力和土地成本低的地方，可以使企業獲得更多的低成本優勢，全球採購更能降低企業成本，在某些特殊的國家或地區建立研發基地可以提高本企業的研發水平。所有上述的一切活動，都可以為企業提供戰略驅動力，使企業能夠獲得更多的競爭優勢。
(3).新能力——企業的第3種戰略驅動力
能力是指企業固有的、內在的管理或運營水平，具有什麼樣的能力，就會有什麼樣的表現，新能力使企業能夠在現有的內外部條件下，有更好的表現，獲得更好的業績，從而推動企業發展，所以新的能力能夠成為企業的戰略驅動力。
哪些力量可以稱之為能力呢？哪些力量能夠成為新能力而發揮戰略驅動力的作用呢？
技術創新能力、成本控制能力、合理組織和有效執行能力、信息管理能力、精細化管理能力、企業文化的力量、企業家精神、經營理念等這些力量都是企業能力的體現，當企業由於從無到有、從弱到強地而獲得其中某種能力時，這種能力就是新能力，當這種新能力能夠對企業經營產生明顯的促進作用時，就成為企業的戰略驅動力。形成新能力不涉及固定資產的投資，但是卻能對企業的經營管理髮揮巨大影響力，也就是在這個意義上，我們說：管理是企業之本。
總之，一個企業通過開拓新業務、發展新市場、培育新能力，就可以扭轉企業成長乏力的局面，增強企業成長的驅動力，使企業擺脫停滯、下滑的困境，走上持續發展的道路。這三種力量是構成企業戰略驅動力的完整結構，在一個特定時期，企業要選擇一種特定的戰略驅動力來驅動企業；如果能夠同時形成多種戰略驅動力，那企業的成長瓶頸必將被徹底打破。
來源：慧聰網