案例：NLC化學有限公司是一家跨國企業，主要以研製、生產、銷售醫藥、農藥為主，耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司，主要生產、銷售醫療藥品，隨著生產業務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理――于欣和人力資源部門經理――建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。最後，總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。
在走出總經理的辦公室後，人力資源部經理建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經理口建華設計兩個方案：在本行業專業媒體中做專業人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業影響力度很大；不利條件：非專業人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。總經理看過招聘計畫後，認為公司在大陸地區處於初期發展階段不應放過任何一個宣傳企業的機會，於是選擇了第二種方案。
其招聘廣告刊登的內容如下：
您的就業機會在NLC化學有限公司下屬的耐頓公司
1個職位：對於希望發展迅速的新行業的生產部人力資源主管
主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作
抓住機會！充滿信心！
請把簡歷寄到：耐頓公司 人力資源部 收
在一周內的時間裡，人力資源部收到了800多封簡歷。建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選後，留下5人。於是他來到生產部門經理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，並讓于欣直接約見面試。部門經理于欣經過篩選後認為可從兩人中做選擇――李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：
姓名/性別/學歷/年齡/工作時間/以前的工作表現/結果
李楚，男，企業管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用
王智勇，男，企業管理學士學位，32，7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用
從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。
在生產部門經理于欣在反覆考慮後，來到人力資源部經理室，與建華商談何人可錄用，建華說："兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢？" 于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？
建華說："很好，於經理，顯然你我對王智勇的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以後的工作中不會出現大的問題。"
于欣："既然他將與你共事，當然由你做出最後的決定。"。於是，最後決定錄用王智勇。
王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察：發現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。
然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環境和各方面情況與實際情況並不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司後又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。
那么，到底是誰的問題呢？
案例分析：
此次招聘工作在招聘流程結束後沒有對整個招聘工作進行科學的評估，它看似完成了，但實際是個"失敗"結果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業人力資源管理和流程不足及招聘中出現的種種失誤或錯誤。由於招聘工作不是分離於其他人力資源管理活動而獨立存在的，所以它的失敗同時反應出企業其它人力資源管理工作的不足。企業需要意識到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一"點"的失誤可能會給今後企業人力資源管理工作帶來一個"面"的損失。企業如何在"招兵買馬"中做好伯樂的角色呢？下面我們想細述以上案例在招聘操作中的種種不足。
癥結所在
1. 缺乏人力資源規劃和招聘規劃
一般情況下，企業出現的問題是沒有企業的人力資源規劃和招聘規劃造成的。象：企業經常會出現人員不足的現象，企業經營戰略計畫經常因為人員到位不及時而推遲或改變計畫，企業現有人員因面臨巨大的工作壓力而影響工作積極性，造成所需要完成的工作越來越多滯留，導致企業信譽度下降，從而使企業經營能力減弱。如果人力資源管理無法做適當的規劃，企業將被迫在一些將發生的事件發生後，而不是之前做出相應的反應，這種反應將不是選動性反應，所以這將是不被預防的。
2. 缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區
耐頓公司在招聘之前沒有考慮到招聘成本效率的問題，所以造成一系列的浪費。在招聘渠道的選擇上，耐頓公司為了加強企業在市場上的宣傳，啟用影響力大的媒體，由於大眾報刊的廣告客群很多，如果太多的人對招聘廣告做出反應，這使人力資源部門在招聘工作中失去了控制招聘成本、求職者類型、求職者數量等方面的能力，給人力資源部門工作造成一定困難，使企業人力資源管理規劃不能正常實現。
3. 忽視外部和內部因素的影響力
耐頓公司總經理和一些企業總裁一樣，他們確信：他們所需要的任何人員總可以從人才市場上招聘到。其實企業在招聘和錄用過程中會受到企業外部因素、國家相關法律以及外部人才市場的影響；企業內部的文化氛圍、企業戰略思想、企業目標也是影響企業招聘和錄用方式的作用力。此外，技術改進、人員模式及公司行為方式、喜好、態度改變、本地及國際市場的變化，經濟環境及社會結構的變化、政府法規政策的修訂等，都會對人力資源的招聘工作產生影響。求職者個人因素或多或少影響著他們的擇業傾向。
4. 缺少工作分析
看耐頓公司招聘廣告詞的描述方式，使讀者有一種應聘的衝動，但衝動不能代表其它。求職者需要了解詳細的信息時，不知道本崗位是做什麼的，公司沒有向求職者提到崗位的詳盡描述和勝任本崗位的所需的知識、技能、體力等方面要求。這樣在簡歷的招收過程中，會有大量的不適合本崗位的人員前來面試，會給面試工作造成一定的麻煩。
另一方面在公司人員面試、篩選、評估過程中，由於缺乏科學的工具作為考評人員素質、水平、技術和業務實力評測手段，面試人的主觀看法在評價中所占的比重要遠遠高於科學的評測方式。由於缺少工作分析，在人員錄用過程中沒有科學的錄用依據，容易造成所入職人員與崗位要求的差距，甚至造成應聘者與崗位完全不相符的尷尬情景。
5. 招聘程式的不規範和無科學性篩選和錄用
許多企業和耐頓公司做法基本相同：在招聘程式中許多步驟或科學的甄選方式已經被省略了，案例中求職者李楚和王智勇的面試考核資料中，只有姓名、性別、學歷、年齡、工作時間及以前工作表現等基礎信息，對人員篩選來說這些資料遠遠不夠的。一般企業在這時候往往通過面試時對求職者的主觀印象做出判斷，這種判斷的客觀性和準確性是值得懷疑的。另外耐頓公司沒有通過模擬情景評測方式和其他的量化評定方式來考核求職人員，在面試時這樣做會對招聘工作的結果造成影響。
除了這些，還有以下幾點不足：
6. 忽視求職者的背景資料情況
7. 向求職者宣揚企業不實之處和許諾無效
8. 經理人員的心理偏好影響
9. 沒有設立招聘後的評估
解決方案
企業組織的生存取決於他們在競爭環境中所處的優勢地位，而在所有的競爭優勢要素中，人力資源的質量是最為重要的，人力資源稱為組織發展的"第一要素"，因此企業組織中的人力資源的質量要素為基本前提。吸引、錄用、保持、發展、評價、調整構成企業人力資源管理的基本職能，如果將人力資源管理看成是一個動態的系統的話，那么人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統的輸入環節。人員招聘與錄用直接影響企業、組織人力資源的輸入和引進質量。如果人員招聘與錄用的質量高，將會促進組織健康、快速、高效的發展，更好地實現組織的戰略與發展目標。相反，如果人員招聘與錄用的質量較低，或錄用人員不符合組織要求則會阻礙組織的發展。在組織需要用人的時候找不到適合的人選，這對企業組織的正常發展極為不利，所以人員招聘與錄用將隨著企業組織的發展在人力資源管理中占有越來越重要的地位，人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。
在企業招聘過程中，招聘和錄用工作是建立在兩項工作的基礎上來完成的：一項為企業人力資源規劃和招聘規劃工作，另一項是崗位分析工作。有了這兩項工作作為基礎，企業可以進入科學的招聘和錄用工作的操作階段了。從耐頓公司此次招聘工作中可以看出：他們沒有長期的人力資源發展規劃和招聘計畫來支持人力資源部門實施企業的招聘計畫。這使企業的招聘工作猶？quot;摸著石頭過河"。
I. 人力資源規劃
人力資源規劃是把企業經營戰略和目標轉化成人力資本的需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和指定人力資源管理的一些具體目標。人力資源規劃的結果能夠使管理者了解什麼樣的人應該被招聘進來填補什麼樣的崗位空缺。它所具有的價值是許多象耐頓一樣的公司所忽視的。一些公司把這項工作看作是太困難的事；另一些公司本身沒有意識到人力資源規劃的需要。極少有公司對人力資源的獲取和利用進行很詳細、徹底分析。如何把適合的人才放在適合的崗位是企業人力資源管理成敗的關鍵。企業要想完成人力資源管理的預定目標，制定相應的人力資源規劃是十分必要的。
人力資源規劃中的技術性較強的關鍵部分是人力資源預測，一是供給預測，另一方面是需求預測。供給預測被分為外部人力資源供給預測和內部人力資源供給預測兩類。內部人力資源供給預測一般運用馬爾可夫分析方法，該方法的基本思想是：找出過去人力資源變動的規律，以此來推測未來的人力資源變動趨勢。內部人力資源供給預測按照兩個步驟運作：第一步，組織把它的職位按頭銜、職能和責任等級進行分組。這些組合應該反映雇員們期望升遷的職位級別。第二步，是在每個職位類別里，在制定計畫期間有多少雇員將留在他們的職位上，有多少雇員將離開而到其他的職位上以及有多少將離開組織。這些供給預測的依據主要依靠以前的流動率作為參照。外部人力資源供給預測主要指外部因素對人力資源招聘的影響。
需求預測也被分為企業內部需求預測和企業外部的勞動需求預測，它與供給預測不同的是人力資源需求預測受到不確定因素的影響比較大。其預測方法主要參照：一種是德爾斐法的主觀方法：它是一種直觀型的"專家集合意見諮詢"方法，由於其簡便易行，被廣泛地運用於經濟預測分析中，它完全依賴預測者個人或一個小組的特性，即依賴於他們的經驗，智力和判斷力；另一種是趨勢分析法的定量方法：確定企業組織中究竟哪一種因素與人力資源的數量和結構的關係最緊密。然後找出歷史上這一因素隨員工數量變化而變化的趨勢，由此推測出將來的趨勢及對人力資源的需求量和需求結構。
在預測過程中，對企業經營預測的準確性和預測者及他的管理判斷力是影響員工的需要類型、數量的重要變數，預測者要會分離這些因素，並且要會收集歷史資料去做預測的基礎。從邏輯上講，很明顯地，人力資源的需要是產量、銷售量、稅收等函式的影響，但對不同的企業或組織，每一因素的影響並不相同。
II. 影響人力資源供應的因素
1. 企業外部影響力
如何改變這種外作用力對企業內部工作影響的局面，做好事前的規劃工作，把事想在前面，做到有備而來，使企業人才輸入圓滿實現。就中國的人才市場而言目前還無完善的人才市場，而且人才市場的整體水平影響著企業招聘工作的實際狀況。在現階段，中國的人才市場中還存在著：整體人員素質不高的狀況，市場供求關係無法協調。一方面企業需要高技術水平的人員；另一方面眾多求職者在尋找工作，這樣使供求比例嚴重失調。另外，影響人才供應的個人因素也是制約企業招聘順利完成的關鍵點，它包括幾個方面：（1）求職者財富的總量；（2）求職者的背景和經歷；（3）求職者的偏好；（4）工資率的高低；（5）人才供給中的競爭。
2. 企業內部影響力
除了一些外部原因，企業內部為了避免人力流失或損耗，企業需對造成員工損耗的因素加以分析。導致員工損耗的因素可分為員工受到企業外部的吸引力所引起的"拉力"和企業內部所引起的"推力"。"拉力"使員工有可能跳槽到其它公司，以求較高收入和較好的發展機會；這些會導致人才損耗；另一方面，當企業欠缺周詳的人力資源規劃，造成人力政策不穩，裁減員工等造成員工心理壓力加大。使員工離職，從而形？quot;推力"。這兩種"力"影響力的消除辦法同時需要依靠企業其他人力資源管理力度的幫助。由此再次印證了招聘工作與其他人力資源管理措施的息息相關。企業在管理工作中應統一考慮。
3. 人力損耗的處理
企業對員工的有效管理，表現在員工流動率上，一般人力損耗的模式是用一曲線表示任職時間長短與離職的關係來表現人員流動率。這就是人力損耗曲線。企業內部調配供應所需人力比從外部獲得人力成本低，而且從內部提升還可以提高員工的工作積極性。而外部進入公司的新員工的曲線值得關注，他們進入企業初期，由於不適應新公司的運作方式，公司環境、企業政策、工作要求和人際關係容易造成高離職率，但適應一段時間後，員工適應後離職率遞減。當進入工作鼎盛期後，員工一般不會主動提出辭職。人力消耗現象是每個企業不可避免的。企業人力資源管理工作只有認真對待才會把人力消耗減少的最低線。
III. 招聘規劃
招聘規劃要求把對崗位空缺的描述變成一系列的目標，並把此目標和相關求職者的數量和類型具體化的工作。更具體說：在規劃中一方面要求招聘人數，另一方面要確定招聘類型；一方面企業必須計畫吸引一定數量的人員申請此崗位。
招聘工作周期運作上，象耐頓公司一樣，沒有做預先規劃的招聘篩選過程中，通知和篩選求職者往往需要6-8周的時間，決定提供工作與否要1周或更長的時間。決策後被選中的人員必須通知他本人通常用2周時間。因此，所涉及到的崗位即使過程進展得很順利也需要空缺數周。人力資源預測在需求預測中預計到企業職位的空缺，以以前招聘的經驗制定出新的招聘規劃，為企業經營發展戰略的實施做好前期準備。
企業招聘規劃囊括招聘人數、招聘人員素質要求、招聘對象、經費，招聘渠道以及人員需求計畫報表等信息，它是建立在以低成本，招收高質量、適合企業的人才為標準制定。這樣，對企業整體發展才能起到積極的配合作用。
招聘規劃在企業的不同管理層次上的人員，需要完成的任務有所不同。對企業高層管理者來說，招聘規劃工作包括審核和批准招聘計畫以及職務分析、制定招聘的總政策；確定招聘錄用的標準、設立員工的薪酬體系等等；而各部門經理的主要工作是向人力資源部門提供本部門空缺職位的數量和類型的信息，並參與篩選、評測工作；而人力資源部門是招聘工作的核心部門，它是各種工作具體實施的部門，是公司招聘總政策、規劃和程式的設計、執行者。配合業務部門進行具體的招聘工作，對求職者進行招聘、篩選和錄用工作。在招聘工作具體實施上，成本的控制、招聘渠道的選擇、控制招聘、面試、篩選、錄用中的失誤是人力資源部門的工作範圍，人力資源部門有權行使他們的職權，企業高層管理者也應該幫助、支持他們工作的開展。
在招聘規劃中設計招聘錄用的原則應注意以下幾點：可操作性、經濟性員工、科學有效的原則、整體和部分相結合的原則、靈活性原則。
IV. 工作分析在招聘實踐中
耐頓公司在招聘中的另一個失誤在於：沒有相應崗位的崗位說明書作為招聘工作的參照和標準。而工作分析是形成崗位說明書的具體實施。它是通過對企業基礎信息的了解、職能分析及其標度的確定，為企業制訂了一個標準，它是通過編一系列有關工作信息的"模數"、"單位"與標準化術語來收集與分析以下幾個方面的工作信息：（1）工作中人員做什麼（2）人員使用什麼方法（3）人員必須具備什麼知識和技能（4）人員的責任是什麼（5）工作條件如何。工作分析在招聘規劃中為企業確定空缺崗位提供了有力的依據。此外，也為企業搞清正在招聘的崗位具體需要完成什麼任務，需要什麼方式和需要具備何種技巧；或者讓求職者明白自己將要做什麼工作，公司對員工的要求是什麼，這兩者都是十分重要的。
崗位分析是招聘環節中用的最廣泛確定招聘標準的工作。它是招聘、篩選、錄用的基礎。 然而耐頓公司人力資源部經理口建華和生產部門經理于欣的一番對話，使我們清楚的看到耐頓公司招聘工作的不規範。其實，此場景許多公司的相關人員並不陌生，這種選擇依靠的是主觀印象、經理的偏好。工作分析的用途之一是將做好工作所需的知識、技能、能力和個性等方面進行量化，並加以分析，制訂出此崗位最佳素質的數據，以它作為人員篩選的標準，將求職者的相關信息與之進行比較,最終得出與崗位標準最吻合的人員信息就是企業所要招聘的人員信息；工作分析資料在招聘篩選中的另一個重要用途是測定崗位的相似性，它把可用同一篩選工具的相似工作歸為一類，做好職位分類，在招聘大量人員時，企業的相關人員從中確定適合的篩選標準，包括篩選的尺度、考核時的考試題目、內容及方式。這種篩選方式即規避了人為的心理偏好影響對招聘選人的作用，又避免了依靠印象的選擇，利用科學數據的標準和指導，減少了招聘的非科學性所造成的企業招聘失敗。規範的工作分析為招聘工作最終錄用提供了可靠的依據。
V. 招聘、選拔及錄用程式
企業招聘的程式一般會根據不同崗位、不同職責和職務略有不同。一般程式如下：
1. 根據企業人力資源規劃開展人員的需求預測和供給預測，確定人員的淨需求量，並制定人員選拔、錄用標準政策，在企業的中期經營規劃和年度經營計畫指導下制定出不同時期不同人員的補充規劃、調配計畫、晉升計畫。
2. 依據職務說明書，確認空缺崗位的任職資格及招聘選拔的標準。據此確定招聘甄選技術。
3. 擬定具體招聘計畫，上報企業高層批准。
4. 人力資源部門開展招聘廣告宣傳工作，做到最大化吸引，並準備其它工作。
5. 審查求職申請表進行初次篩選。
6. 面試或筆試。
7. 心理測試、情景模擬測試。
8. 錄用人員背景調查和錄用體檢。
9. 錄用決策、試用、簽訂勞動契約。
企業無論是運作步驟操作，還是每一步驟的具體實施細節，都應該參照一定的規範實施。
在面試選拔期間，科學性的做法對人員的篩選有至關重要的作用。如何通過面試者與求職者的正式交談，筆試，情景模擬、心理測試、技能測試、知識測試等方面，達到客觀了解求職者的業務知識水平、外貌風度、工作經驗、求職動機、表達能力、反應能力、個人修養、邏輯性思維等項情況，並對是否採用作出判斷與決策。但很難做到十分全面了解。只要做好前期的準備、調整好面試的進程、做好面試的結構，注意細節，在面試篩選中會減少不必要失誤的，象企業中經常遇到的一些問題應特別引起注意：過早因為印象的原因做出錄用決策；過分強調面試表中的不利內容，以致不能全面了解個人；面試人對崗位空缺任用條件不了解，無法掌握正確的標準去衡量標準；面試人缺乏面試經驗；面試過程中面試人講話太多；為了完成任務而招聘；面試人易受求職者的影響；面試中採用全面性較差的非結構式方式；心理偏差、第一印象、暈輪效應、趨中效應會造成不同的結果。
在錄用選拔中應注重效度和信度的問題。在通常情況下，可信的測試未必有效，有效的測試未必可信。但這兩個指標是測試中不容忽視的，它能幫助企業了解求職者更準確、細緻的信息。效度是招聘者真正測試到了的品質與想要測試的品質的符合程度，一般來說，效度係數數值越大，說明考核越有效；在三種效度中，預測效度多用在能力及潛力測試中效果較好。求職者在面試選拔期間的測試一般用在錄用之後與績效考核的分數相比較，相關係數越大，說明此測試的效度越高；同測效度以員工的工作表現或工作考核加以比較，作為求職者來說如果工作經驗較少，此種測試不能了解求職者的能力和潛力；內容效度中考核主要運用面試人員的或測試人員的經驗來判斷多套用於知識測試與實際操作測試，不適用於對能力或潛力的預測。
信度是指系列測試所得的結果穩定性與一致性的高低。由於每人的個性、興趣、技能、能力等素質在一定時間內相對穩定的，如果測試沒有得到穩定的結果，說明其信度不高。信度中被分為：以兩次測試結果之間的相關程度的重測信度；同一測試分為兩部分測試，其結果之間的相關信度為分半信度；兩個內容相當的同一測試，測出兩個結果之間的相關程度來確定測試信度就是對等信度。一般可信度高的測試的信度係數比大多數在0.85以上。信度測試有可能受到諸多因素的影響，使結果的穩定性有所波動，所以不可能要求信度係數達到1.00，即多次測試結果完全相同。
VI. 達到公司招聘的成本效率
達到招聘的成本效率是人力資源部門另一門重要工作職能，它體現兩方面的問題：一是：本次招聘中實際操作費用超過一般情況招聘成本所導致的浪費；另一方面，由於此次招聘中某些策略與以往不同，導致實際簡歷每次篩選比例比前幾次招聘篩選比例大，這就意味著企業對求職者的選擇餘地越來越小。這兩方面都會造成企業招聘成本效率的低下。
在實現公司招聘成本效率過程中，需要計算企業的投入－產出率。這樣使企業在低成本投入的同時得到更好的產出率。投入是指求職者投到公司的簡歷數量；產出的意義為招聘結束後最終被企業錄用的人數。投入-產出率映射了企業的招聘成本的效率狀況。一般企業的投入和產出模式主要以"金字塔"型為主。耐頓公司在招聘工作中的成本控制由於高層的直接參與沒有實現如下表：
一般來說，產出量是受到很多因素的影響：公司求崗位的人員素質的變化；招聘渠道選擇是否得當導致求職者的整體數量、質量等。投入-產出率的計算主要依靠招聘經驗來完成的。一個沒有進行招聘的人才的市場這種工作是不起作用的，企業只能依靠招聘人員的長期工作經驗的推測來實現。所取得招聘目標是，企業可用採取相應的檢驗方法來進行修正。象耐頓公司招聘廣告中，由於沒有將求職者的要求進行說明，導致沒有做前期的自我淘汰，致使後期投入的人力、物力要高出預期，其成本也要高出預期標準；如果在招聘廣告中對崗位要求詳細說明，那么，可以提高申請階段的投入質量，降低投入-產出過程中的比例，因為詳細的描述會使一些不合格的潛在求職者對自己進行自我淘汰。另外，耐頓公司忽略了由於招聘渠道的選擇，失去了對投入-產出率的控制。
VII. 其他
1． 忽視求職者的背景資料情況
案例中有一個細節可能是企業容易忽視的：求職人之一王智勇的前公司背景不是很完善，缺少前公司主管人員的評語。在招聘後期，關注被選求職者前公司的背景資料，了解被選者的人格品質是十分重要的。有時候在短短的面試時間內不可能了解求職者全部性格。況且在短時間內或單一環境下，人性格的隱藏性會掩蓋人員的本質性格，使面試人員對其表現有所錯覺。在國外一些人才市場透明度達到的國家或地區，已經形成職業經理人在職場中的美譽度環境，而中國人才市場沒有形成相應的制度，這時候公司對其前員工所出據的證明資料就顯得十分重要了。
2． 對求職者宣揚企業不實之處和許諾無效
一些企業為了吸引更多的求職者，向求職者宣傳公司本身做不到的事,甚至承諾不可能實現的諾言。其實，也許這樣可以使一些求職者暫時被吸引到公司任職，但是一旦求職者進入公司了解詳細情況或得到的承諾未兌現，其負面影響要超過宣揚時所造成的正面影響。王智勇入職到企業中後發現公司的承諾與許諾與事實不符，在他的情緒中，明顯地帶有失望，並有一種被欺騙的感覺。這樣下去，會給其工作效率帶來影響，其次，會給企業的聲譽帶來不可估量的損失。所以這種做法對企業來說是萬萬不能用的。
3． 經理人員的心理偏好影響
由於王智勇的為人圓滑給耐頓公司的面試人心理造成了影響，在選拔過程中，忽視了企業招聘的正規方式，只憑印象選擇了王智勇。在面試考核期間，由於考核人員對被考核人員情況的某一方面有強烈的感受或印象，因此影響了他對此求職者其它方面的評價，覺得什麼都好或差，這樣造成了"暈輪誤差"。這種誤差使招聘面試、考核失去了科學性和縝密性。使任職者和崗位的脫節。容易造成招聘工作的失敗。
4． 沒有設立招聘後的評估
耐頓公司招聘工作結束後六個月過去了，由於沒有對已完成的招聘工作作相應的評估工作，沒有對剛入職的新員工的各方面狀態進行二次評估，所以沒有儘早發現這次招聘中的失敗。其實，企業為了以後招聘工作更好地開展，對上一次招聘工作做評估是十分有效的。它能幫助企業改正存在於招聘工作或其它人力資源管理工作方面的失誤，它是對招聘的每一個環節工作的跟蹤，以檢查招聘是否在數量、質量以及效率方面達到標準。
綜上所述
在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態度及相應的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區，保證所招人員符合組織的要求，否則不僅不利於組織的發展，同時也不利於員工個人的職業生涯發展。在此案例中由於招聘人員的個人原因而導致的錯誤應當避免。企業招聘工作的逐步正規化才能使企業整體人力資源管理有更大的提升。古語說"千軍易得 一將難求"、"千里馬常有 伯樂不常有"，招聘在企業人力資源形成中的作用好比"伯樂"，企業只有學會做好"伯樂"，才會有眾多"良才"聚斂到企業中去，才能形成優秀的員工隊伍，在競爭的市場條件下占據優勢。
來源：中人網