年底分紅或是加薪的時候，每個人究竟該拿多少獎金這樣的問題確實很讓人頭疼。可如今，雖說是加薪幅度取決於個人的工作表現，但是在多數情況下員工的工資還是大同小異。
2006年美國職工的平均加薪幅度有望達到3.7%，同去年持平。顧問公司Sibson諮詢公司的高級副總裁吉姆·寇強斯基認為，雖說公司奉行的是按勞分配的原則，加薪幅度也取決於個人的工作表現，可是真要是給哪個人不到3%的加薪，經理是狠不下這個心的。
按照員工的績效和表現來進行分配，目前有很多公司還做不到這一點。寇強斯基說：“加薪幅度只能在3.5%和4%之間上下浮動，所以在這個範圍之內的差別沒有任何實際意義，表現好壞都是一個樣。”
人力資源管理協會(SHRM)的調查顯示，美國有84%的企業都會設有一些金錢或是非金錢性的獎勵措施(我個人是不會選擇那種沒有加薪或獎金的公司，不過這個話題還是留到以後再討論吧)。與此同時，SHRM說有69%的人力資源管理從業人員都表示，他們的團體會以獎金或者加薪的形式提供一些獎勵，不過這都取決於員工的個人表現。
寇強斯基認為，他們目前面臨的最大問題就是企業的加薪預算依然停滯不前，而且還長期處於較低水平。他說：“企業只是把手一甩，就說他們無能為力，然而罪魁禍首又是他們自身那少得可憐的加薪預算，這種態度是不應該的。”其實本身加薪幅度就低得不能再低了，在此基礎上除了統一划齊他們也確實無計可施。
有些企業還會設法對常規性加薪和獎勵性加薪加以區分。空間數據分析公司(SpatialDataAnalyticsCorp.)位於泰森斯角——全美最大的商業中心之一，其創始人馬克·杜馬非常自信地說，他們所研究出計算系統可以做到公平分配，會根據職工的表現分配薪金和獎金。其實他的這一方法跟現在很多公司所採用的補償機制有些相似，其特點就是有幾項籠統的獎勵機制，這其中包括每年的加薪，紅利還有個人獎金。
員工每年的薪金報告都是同時進行的，因此杜馬他們會在同一時間對員工一年的表現做出評估，然後以此為標準將薪水量化。杜馬說每年他都不得不將加薪幅度控制在3.5%以上，然而這都是因為通貨膨脹。“任何低於那個水平的加薪幅度都可能會對員工選擇留下來還是跳槽帶來很大影響”。如果公司經營良好，整個市場運作正常，他會給每個員工加薪至少5%。他也曾給過10%的加薪，不過是對那些廉價勞工。“這不是什麼補償措施，我只是在想如果我是員工我所期望的待遇是什麼樣的。”
至於成效，公司的員工保留率會是個很好的證明。他現在擁有大約35名員工，最近本人也被譽為德勤(Deloitte and Touche，美國發展最快的技術公司之一)後起之秀，這一切對於一個成立不到5年的企業來說並非易事。
他相信這些獎金和加薪措施對於個人乃至整個公司都有重要意義。他認為如果員工得不到應有的待遇或者獎金，那就可能會去另謀出路，到那時公司再採取措施就有些被動了。如果真到了要說“恩，不要走，我給你加薪”此類話的時候，公司失去的會是員工的忠誠，也會給公司帶來負面影響。然而作為企業這一方“我們應當先發制人”。
個人獎金是一項很好的激勵措施，是用來獎勵那些有額外付出的員工(比如說為了確保工程的順利實施通宵加班)，杜馬就在此類項目上投入了大筆資金。員工如果拓展新客戶，自然也會得到獎金。但是相比之下，年終的獎金收入則相對穩定一些，人人有份，但是數目是因人而異的，這完全取決於員工的個人表現。
杜馬說這一獎勵體系多少會有些主觀因素在裡面，這一點不可避免。不過他會竭盡所能做到公平合理，讓每一份獎金都實至名歸。員工每到半年就會做一次工作總結。這項總結是全方位的，不論是同級、上級還是下屬，相互之間都要做出評判，員工自己還要做一份個人評估。這些信息加在一起，並通過量化的方式——他們工作了幾個小時、他們投入了多少時間——作為杜馬獎勵體系的基礎。
來源：中人網