在公司的發展和經營中我們經常碰到，如何選準人才、挖掘現有人才的潛能，如何用好、用準人才，怎樣才能留住辛苦招聘來的人才等問題。要解決這些問題就必須在人力資源的運作中使用好科學的人力資源測評技術。
去年，上海浦東新區一家擁有１０００名員工的中外合資企業 ，由於業務的飛速發展，由單一生產線改為分班組生產形式，並在過去的９個月中僱傭２００名新手。根據人力資源部的計畫，在未來的一年中還要再僱傭２００人。
新員工進入該工廠一段時間後，工廠在生產上卻出現了很多的問題：新員工的素質和已有多年工作經驗的老員工的表現都不盡如人意，廢品和停工比預料的多，在交叉培訓方面，各生產班組都遠遠跟不上日程安排，極大地影響了生產率和產品質量。工廠的設備是現代化的，員工也有較好的薪酬，公司的管理制度也同樣健全，為什麼新老員工的表現都這樣不盡如人意呢？人力資源部經理羅先生和該廠經理百思不得其解。
在專業諮詢顧問的分析下，羅先生找到了癥結。原來，該公司遇到的是發展中的企業經常會出現的一個問題――人才瓶頸。生產規模擴大，生產的組織形式改成了分班組生產，但在人才上卻跟不上，也就是人才的腳步跟不上生產的腳步。打通這種人才瓶頸的方法之一就是採用人才測評，改變招聘的方式與方法。
該廠建廠四年以來，一直沿用一套冗長的選拔程式：要求應聘者參加一次歷時３個小時的基本技能測試?閱讀、基礎數學和普通智力測試?，然後參加由招聘負責人和人力資源部經理負責的為時１個小時的面試。這種比較費時的測試方式，在新的生產情況下已經不足以科學地衡量雇員。經過此種方式選拔員工，其素質自然不能滿足工廠生產擴大化以後的要求 。因此，根據諮詢師的意見，廠方採取了以下步驟：
首先對和生產環節有關的崗位重新進行工作分析。
據此要求各個崗位的工作人員每天完成工作日記，詳細的記錄每天工作進展情況並且定期向主管匯報。主管人員督促下屬按時完成，及時把工作情況進行分類整理。一個生產周期後由各個部門主管人員配合諮詢專家對不同的崗位進行工作分析。結合這段時間的匯總材料，填寫不同崗位的詳細工作分析表，明確不同崗位的主要工作職責和其中所需完成的關鍵任務、工作知識和技能要求。人才測評專家根據“人職匹配”原則對配屬不同崗位的人員的教育背景、工作經驗、勝任特徵?如能力傾向、職業興趣、工作動機、價值觀等?提出了具體的要求。
其次是改革招聘程式，重新建立測評體系。
因為不同的組織形式、工作方式、文化特點導致組織人員獲得理想績效的成功因素不同。在人才測評專家的幫助下，人力資源部根據企業需要重新制訂衡量雇員是否成功的標準，制定選擇出涵蓋這些標準的一系列測試。針對企業目前的狀況，對崗位的知識、技能方面的“應知應會”部分的測試內容予以補充和完善。另一方面針對不同的崗位增加了關於態度、個性、興趣、價值觀等方面的測試，例如職業能力傾向測試、工作價值觀測試、性格類型測試、人員需求測試等一系列有針對性的測試。知識和技能等專業指標容易衡量，但真正決定一個人成功機會的是隱藏在內心深處的潛意識因素，它們難以捕捉必須通過一定的手段來獲得。
在測評方式上，由於以前的基本能力測試部分採用筆試的形式，測試時耗費的時間較長且非常容易引起應試者的疲勞。批改時採用人工閱卷既費時、成本又高，且因閱卷人的理解不同給分有出入。新的測試方式採用人機對話的形式，減輕了應試者的負擔，提高了招聘工作的效率。
以往的面試中，面試過程常常是由部門主管和人力資源部工作人員共同參與，由於兩個的評價體系存在著差異，不可避免地帶來了評價標準的難以統一。他們會根據個人不同的教育背景、社會、工作經驗做出相應的主觀性評價，常常對應聘者將來的工作表現作出不同的預測。新的測評方法引入了結構化面試。新的面試由各部門主管、人力資源部經理和人才測評專家共同組成。主考官依照預先確定的程式和題目進行測評。面試的過程結構嚴密、層次分明並且有一套固定的面談模式。在面談中，主考官根據面試提綱逐項地向應聘者提出問題，應聘者必須針對問題進行回答。多個應聘者面對同類的一系列問題進行答卷，考官給予評分。對所有應聘者來說比較公平。反過來說主考官根據統一的評分標準進行評價，能夠保持評判的公正性。此外，結構化面試還允許主試官根據測評需要更深入地去追問，增加了面試的靈活性。
第三是建立新的測評體系，重新評估原有的工作人員。
新的測評體系建立以後，運用這一評價體系對原有的員工重新進行評價。對於和原來崗位要求差別大的，重新分配崗位。專業技能有差距的則進行相應的培訓，考察合格後再重新上崗。
新的測評體系採用後，該企業既找到了合適的新員工，也確保了老員工的利益。經過一段時間後工廠的生產步入正軌，產品的合格率也逐步提高了。