在中國家電圈內提起格蘭仕，知道其老闆梁慶德與梁昭賢父子的人並不多，但是知道俞堯昌的人卻很多，因為梁氏父子很少拋頭露面，而擔任格蘭仕集團副總裁兼格蘭仕銷售公司總經理的俞堯昌則活躍在各種公開場合，並因擅長價格戰與事件炒作而聞名業界。
14日，俞堯昌再一次從格蘭仕廣東順德的大本營來到了北京，穿梭於幾家入口網站之間，開始推行格蘭仕新一輪的行銷策劃，《財經時報》記者對俞堯昌的這次採訪就是在他趕場的空隙間完成的。
“價格屠夫“玩起“感動行銷”
經常在媒體露面的俞堯昌有很多綽號，而其中最貼切的一個綽號當屬“價格屠夫”這一稱呼。目前格蘭仕微波爐已經占據國內市場半壁江山，而在格蘭仕迅速擴大市場份額的過程中，不斷的降價促銷策略一直是格蘭仕最強大、也最有效的武器，由俞堯昌策劃的一輪又一輪的降價促銷策略令業界聞之膽寒，最終將微波爐這種幾千塊錢的產品拉到了幾百塊錢，而俞堯昌也因此獲得了“價格屠夫”的稱號。
但是這一次俞堯昌要推行的行銷策劃卻與價格無關。近年來由於家電市場的激烈競爭，家電業一大批品牌轟然倒下，其中包括古橋、樂華、迎燕、萬家樂等空調品牌，以及安寶路等微波爐品牌，廠家倒閉或轉產後，售後服務網點萎縮、消失等問題隨之而來。而格蘭仕則決定面向全國收留已倒閉或轉產家電品牌的微波爐、空調，幫助用戶檢測及維修，且按格蘭仕維修服務標準只收取成本費，俞堯昌將之稱為援修家電“遺孤”的“關愛工程”。
“價格屠夫”這一次不玩“價格戰”，卻玩起了“感動行銷”，其目的何在呢？俞堯昌並不避諱地對《財經時報》記者談起他這次策劃案的根本目的，他認為這個策劃雖然會使格蘭仕負擔一些維修成本，但是對於提升格蘭仕的品牌美譽度卻有不可忽視的作用，對於培養潛在用戶的作用也不可小覷，當這些用戶以後考慮產品的換代時，格蘭仕對他們的幫助和影響將在很大程度上左右他們的消費選擇。因此俞堯昌認為這種維修所帶來的成本上升完全可以將其計入行銷成本。
而在3.15消費者權益日之前推出這樣一個行銷策劃案，不能不說俞堯昌的確是抓住了一個很好的時機和事件。
不僅“動嘴”，還要“動手”
俞堯昌常愛說自己只是格蘭仕的一張嘴，他說所有的策劃和成績都是格蘭仕人集體的功勞，而自己只是負責執行和傳播。
但是，這一次俞堯昌對記者說，他感覺自己壓力大了，因為在2004年下半年之前，俞堯昌只負責格蘭仕集團的企劃工作，但是在2004年格蘭仕成立了銷售公司之後，俞堯昌不僅要擔負集團的企劃工作，還是銷售公司的總經理，負責中國大陸地區的產品銷售工作，也就是說他以後不僅要“動嘴”，還要“動手”了。
據俞堯昌介紹，目前格蘭仕的主打產品是微波爐和空調，在微波爐市場格蘭仕在國內的銷量是穩居第一，但空調市場則做得還很不到位。因此他今年的任務就是繼續開發微波爐的三、四級市場和空調的一、二級市場。
儘管外界一致認為俞堯昌只是在價格行銷方面擁有特長，但俞堯昌說自己對行銷的理解並不是簡單的價格行銷，而是全方位的系統行銷，包括管理行銷、價格行銷、品牌行銷、技術行銷等，只要有一方面落後就可能會被置於死地。
俞堯昌認為企業成長期固然可以靠著一招半式來使企業高速發展，但是進入發展期這種方式卻行不通，如果沒有過硬的產品競爭力很難單純依靠一種行銷方式取得成功，因此必須要架構一套行銷體系。他認為無論是麥當勞這種國外老店還是國美這種國內的新興勢力都是靠體系擴張制勝的，而他目前的工作主要就是在格蘭仕建立和完善這樣一套行銷體系。
格蘭仕的行銷模式之惑
正如俞堯昌對記者所講的那樣，格蘭仕在行銷戰略和模式方面跟很多企業是有所不同的，格蘭仕的行銷體系是縱向發展的，就是選擇在一個產品領域做精、做強、做專、做絕，要么不做，要就做全世界第一。
在微波爐做到了全世界銷量第一之後，格蘭仕目前正開始專攻空調行業。去年格蘭仕的空調出口量達到了國內第二，但是在國內做得還不到位，俞堯昌解釋說這主要是受限於產能的限制，而格蘭仕即將完工的新的空調生產基地將解決這個問題。俞堯昌說格蘭仕將從今年開始為國內的空調市場帶來一股衝擊性的力量，他並不否認“價格行銷”仍然是格蘭仕一個有力的武器，因為格蘭仕行銷戰略的指導原則就是“薄利多銷”，並通過這種“多銷”所帶來的規模優勢打壓競爭對手，使自己在行業中的位置更加穩固和安全。
當然，這一套模式並不是俞堯昌的創造，而是格蘭仕老闆梁氏父子的價值觀，俞堯昌說自己只是代替低調的梁氏老闆來傳達格蘭仕的觀點和理念。
對於格蘭仕的這種模式是否能夠成功地從微波爐行業轉移到空調行業乃至更多其他行業，無論是家電圈內人士還是行銷理論界人士一直也存在諸多爭論和分歧。
並不信仰佛教的俞堯昌卻喜歡研究一些佛法，他說從佛法中可以獲得不少啟示和靈感，在面對壓力的時候也可以調整自己的心態。而今年鋼材價格上漲所帶來的原材料成本的上升以及國家對空調行業能效標誌的啟動卻無疑都會給俞堯昌05年的空調行銷工作帶來不小的壓力，這些都關係著俞堯昌能否在空調行業成功複製格蘭仕模式。
來源：《財經時報》