最近，顧錢彬跟老闆開玩笑說：“我不一定是你最好的選擇，但是我認為當時你選擇我是對的。”此話源於5年前不懂IT的顧錢彬被領導調到IT部門做總監，原因是覺得他“有點IT感覺”。
38歲的顧錢彬現任中遠貨櫃運輸有限公司（簡稱中遠集運，COSCON）的IT總監。在調到IT部門之前，中專畢業、船員出身的他在業務部門工作了15年。5年來的IT總監生涯，讓顧錢彬越來越體會到領導讓有業務背景的人做IT總監“非常必要”。在中遠集運這樣一個大型跨國企業做IT總監，15年的業務管理高蘊逐漸顯現出了優勢。
臨危受命
2000年11月11日，顧錢彬任職IT總監不久，中遠集運與有成功套用案例的東方海外簽訂協定，正式啟動耗資10億元人民幣的核心業務處理系統，管理從貨櫃訂倉到貨物交送等一系列業務生產流程，這個系統可謂是中遠集運的全球“數字心臟”。
中遠集運是中國遠洋運輸集團所屬的專門從事海上貨櫃運輸的核心企業。目前，它擁有120艘標準箱位貨櫃船，年箱運量為400萬標準箱，運力排名世界前列，箱運份額居國內第一。中遠集運的船舶航行於全球20多條運輸主幹航線上、掛靠100多個重要港口，在全球擁有1000多個代理分支機構，擁有一張全球航運網路。2003年，中遠集運的營業收入達190億元。
2000年，中遠集運的發展陷入信息化瓶頸，由於公司分散於全球的數據無法實現共享和進行集中分析，大大制約著公司的成本控制、資源管理和監控力度。以船運企業典型的航線高度管理來說，因為全球各港口的成本相差很大，為了實現運輸成本最低，需要根據業務的中轉規定確定成本最低的中轉港。在中遠集運，這樣的中轉規定都是通過紙面傳真收發的。船舶在行進途中，由於總部、相關中轉港無法獲得其具體情況，致使總部對船舶的控制力度很弱，所以根本無法實現標準定艙。這使得中遠集運在與國際航運企業的競爭中，明顯處於劣勢。於是，中遠集運的管理層痛下決心，投入巨資改造企業的信息系統。
擔任IT總監沒多久的顧錢彬就碰上了一個這么大的挑戰。那時，他還在抓緊時間補IT知識的課呢。在被調到IT部門之前，顧錢彬對發展迅速的IT並沒有太多的了解，他只是在1992、1993年期間，負責過公司箱管信息系統的全球推廣和使用。在那個過程中，他給公司高層留下了良好印象，為日後被調到IT部門埋下了伏筆。
顧錢彬開始負責新核心業務處理系統時，曾暗自發誓“不成功便成仁”。有些悲壯的決心源於他所承擔的巨大壓力公司已經連續兩年虧損，仍決定投入10億元興建新的核心業務系統。可見公司上下對信息化期望值有多高。這樣的期望讓他喘不過氣。對業務的深刻理解是他當時唯一的底氣
有膽量迎接挑戰的顧錢彬並沒讓大家失望，他用近兩年的時間帶領著他的團隊完成了整個系統的開發、搭建、培訓、實施等一系列艱巨工作。
中遠集運的新核，心業務處理系統將全球41個國家、地區的159個口岸和網點的運算元據都集中在一起，數據實時更新。以前，口岸和總部之間只有在開航後7天—21天才能看到裝載貨物的準確艙單，如今，總部可以實時獲得業務各流程的資料，與口岸保持同步，再也沒有時間差了。
系統不變原則
作為信息技術的門外人，多年來，顧錢彬一直沒有停止過“冷眼旁觀”公司的信息化進程。從1993年起，中遠集運就開始引進信息系統，但由於業務需求不斷在改變，IT人員又沒有能力對業務進行前瞻性的分析和評估，所以系統一直隨著業務需求的變化而更改，長期處於變動狀態中，從而影響了全面的推廣和上線。超然事外讓顧錢彬一針見血地找到了中遠集運信息化建設停滯不前的原因——“這就像買來一輛車，一會改剎車、一會改方向盤，最後還沒有開，車就面臨淘汰了。”
因此，在新核心繫統實施過程中，顧錢彬堅持“系統要先跑起來”。“這是企業信息化建設的前提條件，然後再在跑的過程中逐步改進。”他認為，只有先讓系統運行起來，IT的價值才能夠儘早發揮，系統進一步改進的內容也更整體。
顧錢彬堅持讓系統先跑起來的另一個重要原因是，“可以獲得高層領導的支持”。“如果領導在短期內，就看到一些階段性成果，會極大地鼓舞他們繼續投入、繼續支持系統的信心和決心。”對於如此龐大的IT系統，領導層的持續支持是成功的關鍵因素之一。
根據顧錢彬制定的“系統不變原則”，中遠集孟在實施核心業務處理系統過程中，一旦業務與系統有衝突，就改業務流程、組織架構；在人眼系統出現衝突時，就換人。
顧錢彬看似激進的理念使中遠知運的核心業務系統的實施進度非常迅速：2001年3月，構架測試環境同年8月底，生產環境搭建完成；10月27日，在北美地區試運行，2002年春節後，完成美國的系統切換，2003年6月底，基本完成了海外20個國家和80多個網點的實施。
不過，顧錢彬也同時強調“系統不變原則”並不是絕對的，“因為系統畢竟不是為中遠集運量身訂做的，需要做很多客戶化修改。”在整個實施過程中，他始終在權衡改業務流程與改系統哪個對企業風險更大。在不斷的權衡中，他始終堅持“不能把系統的優勢改成弱勢”的原則，“否則引進系統就沒有任何意義了”。
多年的業務經驗累積讓顧錢彬對中遠集運的業務有著深刻的理解力。這使得他能站在業務發展的角度，看待IT這個工具，並利用IT手段提升企業的整體業務管理水平、經營分析能力g也使得他與公司高層領導能用同一個思維體系和語言體系進行溝通、交流。
對業務的深刻理解力，還幫助顧錢彬掃除了很多工作中的具體難題。新核心業務系統推進到中遠第三某國外分支機構時，一位業務人員在使用新系統中遇到了問題，但他並未和實施人員進行細緻地溝通，就簡單地將之歸為新系統功能上有問題，無法完成正常的業務IT人員對業務都了解不深，以至於實施過程中出的小問題被業務人員反映給公司高層，演變成“大問題”。對這些問題，只要顧錢彬在現場，都能一一排查。“這難不倒物，我就是搞業務出身的，我還不知道系統能做什麼、怎么做。”顧錢彬自信地說。但在5年前，初入IT門檻的顧錢彬卻沒有這份自信。
借用“外腦”
純熟的業務背景幫助顧錢彬從業務大局推廣IT的策略取得了成功。但他並不否認自己在IT背景上的欠缺。為了彌補不足，5年來，“外腦”們一直是他的得力助手。
“我一直反對‘摸著石頭過河’。”顧錢彬對諮詢、IT等專業公司有著自己的理解。“專業人士知道該怎么走直線，那我為什麼還要摸著石頭過河？自己摸索只有50%的成功機率，失敗機率太大了。對企業來說，失敗的最大損失是喪失時間，還有對信心的打擊。”
“但在供應商的使用上，要講策略，什麼時候該用，什麼時候不該用，什麼時候用它的什麼能力，要想、清楚。”
在搭建企業的災難備份系統中，顧錢彬選擇惠普公司做諮詢顧問。當系統一期實施結束、惠普公司完成了知識轉移後，他準備將系統維護工作交給自己的團隊，而讓惠普做難度更高的工作。
如今，顧錢彬已經當了5年的IT總監。這期間，他並非一直順風順水。去年10月10日，由於改造公司的存儲網路架構，中遠集運核，心業務系統的核，心主機性能急劇下降，幾乎不能使用。IT很快，各口岸紛紛來電投訴，受影響區域的老總親自打電話給顧錢彬，詢問為何問題遲遲得不到解決。
10月10日當天，顧錢彬一收到核心主機無法正常運作的訊息後，就立即在現場指揮和協調各方工作。由於系統架構涉及到各廠商的產品，頭緒難理。顧錢彬以一個非IT專業人士的身份，和大家一起分析問題可能出現的每個環節，為技術人員協調一切資源，為每次系統恢復時間的拖延向各口岸和公司高層解釋，他打動了在場的每個人。兩天后，問題終於解決了。
顧錢彬並不避諱提及這個“慘痛的教訓”。“我們的IT管理的確有問題。”事情過去之後，他要求IT部門全面檢查各自領域暴露出來的問題，草擬應急預案，並出台了供應商管理機制。在公司內部，實行系統變更管理、配置管理等一系列提升IT管理水平的手段。“如果IT管理眼不上，這顆定時炸彈早晚會炸，所以從另一角度看，‘10.10’事件也是好事。它明確了IT部門各個領域的改進方向，提升了整體運維水。”
2003年，中遠集運開始扭虧為盈，預計其今年的營業收入將達到歷史新高的200多億元。這意味著“公司每年將總收入的1%—2%投入IT，應該不成問題了。”顧錢彬一邊盤算著公司能拿出的口我人，一邊思考著如何能得到公司高層對信息化建勛便有力支持。因此，他希望有專業機構對企業的IT投入回報做出權威的評估，用量化的數據將IT投入和效益浙於比較，“為老總們直觀和客觀地看待IT投入提供依據。”（李圓）
來源：《IT經理世界》