一、背景：
一個品牌的崛起離不開媒體，一個企業的興盛同樣離不開競爭者與合作者；品牌通過媒體表達自己的內涵和個性，企業則通過競爭者和合作者來實現自己的價值和發展。近兩年，海信作為品牌因其頻繁的公關宣傳被媒體稱為家電業上升最快的一個，作為企業又因其不俗的市場表現被競爭者和合作者認為是穩健成長、極具實力和潛力的一個。
媒體如是說：《南方都市報》“降價廠家不止海信一家，為什麼惟獨其收益最大，首先是勝在搶了速度……其次是產品賣點極好，揣摩透了消費者要求價廉物美的心理，其三，憑藉“第一”為媒體炒做提供足夠的題材……多管齊下，海信頃刻間聲明遠播，名利雙收。”《世界品牌雜誌》“……到2005年中國的家電品牌將僅存3家，他們最有可能出自海爾、海信、春蘭、TCL和康佳。”《國際廣告》“在中國現有的企業中，做品牌可謂虛實相間、遊刃有餘的，這兩年海信尤為突出……”
競爭者如是說：TCL原銷售副總杜先生：“海信在99年前，還是個區域品牌，TCL並沒有多注意海信，這兩年海信可謂異軍突起，我們不得不關注起來。”春蘭：“在空調界，去年說海信是個小品牌還勉強可以，但是今年卻萬萬不能這么說……”
合作者、自己人如是說：程副總裁：“一個理性而又能‘折騰’的企業是有活力的企業，海信這兩年就是這樣的一個企業”。日本博報堂陶先生：“我們選擇海信作為我們在大陸的第一個國內品牌合作，看中的就是海信這兩年表現出來的巨大發展潛力。”
以上是一些主觀的評價與描述，它們所能展現與證實的實際都莫過於市場上真正切切的數字了：
海信電視1998年，作為區域品牌銷售僅集中在山東、西北和東北三地，在全國市場占有率低於4%，名次第7，然而到了99年末，儘管市場競爭尤其是價格競爭加劇，但海信電視的市場占有率還是上升到8.5%，排名第五。到2000年7月，市場占有率再達新高10.91%，名副其實進入彩電行業第一集團。
海信空調則自從97年上市以來，雖憑藉技術有不俗表現，但市場占有率卻沒有超過5%，直到99年低市場占有率突破7%，位居空調界第二集團，海信空調一發而不可收拾，在2000年3月，市場占有率直逼10%，成為業內新銳。
海信計算機2000年前兩個季度家用機市場占有率，據IDC資料，在所有國內外品牌中連續第三。
綜合以上主客觀認識，意思實際只有一句話，即海信近兩年在其所處的行業內有了長足發展，無論品牌還是市場都作到了其歷史最好，成為國人最矚目的品牌之一。古人云，“外行看熱鬧，內行看門道”，下面我們就看一下海信成功的秘訣。
二、海信的行銷之道：
海信作為國有企業，特殊的體系及較長的歷史使其管理思想相對落後，比如對90年代開始流行於中國教科書的市場行銷概念，海信是在其出名後才全面引進。用其掌門人周厚健一句較誇張的話說：“我是96年才知道市場行銷的”。正因為落後了，海信在這之後便於公司上下推行其全面行銷思想，在堅持“以人為本”的指導思想的情況下，先後從山東大學等院校聘請懂行銷的專家、教授加盟海信，解決人的問題，隨後又定義1999年為“市場年”，定義2000年為“顧客滿意年”，把行銷概念通過一個個事件、產品推廣和企業文化灌輸到每一個員工的頭腦，尤其是企業管理者的頭腦。99年4月，集團下發“領導幹部下市場”的號召檔案，硬性規定集團中層以上幹部定期深入市場，捕捉市場信息、發現市場問題，並拿回反饋意見。而且，在企業內部宣傳報紙上開闢了“走馬觀花看市場”欄目等等。
正是多年全員行銷思想的推行，使海信人對行銷形成了一套獨特的理解：
海信觀點：行銷就是企業以合適的產品滿足人們現實或潛在的有形和無形需求，並最終實現企業和消費者雙重增值的螺鏇上升的管理過程。
這一理解既包含了企業之所以成為企業的兩個必要條件，一是企業首先要贏利，而贏利又包含了產品的利潤和品牌的利潤（價值），二是企業的利益來自消費者即顧客需求的滿足；又因為加進了無形產品與無形需求的內容，當之無愧的成為區別於其他企業不規範行銷的新行銷概念。具體的說，有以下五個涵義：
1、品牌是海信行銷之魂：
海信認為海信品牌是海信集團最直接的產品，也是較有形產品更重要的資產，是實現產品增值的無形附加品，是滿足新時代消費者另類無形需要的必要物，比如喝百事可樂，你不僅是因為渴才喝，而且是因為你年輕或你渴望年輕人的活力，你才喝它，加盟百事可樂的消費佇列。在百事可樂公司，它的品牌明顯要比產品值錢。同樣的，品牌在海信行銷概念及實務中也是駕馭在產品之上（外）的靈魂。
2、產品是海信行銷之本：
猶如靈魂之於肉體，脫離開產品品牌也是無從談起，人們認識品牌，首先是認識產品，再從對產品的使用或評價中認識品牌，即使那種先定義、塑造品牌的企業，同樣在最後也要拿出具體產品來支撐他的品牌。海信在成立之初就以產品而著稱，故而海信的行銷以滿足消費者現實需要的產品為本。
3、市場是海信行銷之源：
所謂源是寓意源源不斷，長期發展動力之源泉，既然市場產生了海信，那么海信深知市場的力量有多大，消費者為我們索要產品，又為我們提供利潤，競爭者與我們爭搶市場，有同時為我們提供機會，合作者、政府等等，但上帝不會青睞於懶惰，海信認準了這個源頭就奮力去開發。
4、服務是海信行銷之信：
在海信人的眼中，服務不是產品的修修補補，是海信提供有形產品所附加的無形價值，是海信之信的充分體現。
5、利潤是海信行銷之終：
如前所說，利潤是一個企業之所以成為企業的必要條件之一，行銷作為企業的所有經營活動中重要的一部分，它的終極目的是不變的，惟有此行銷才有其存在的意義。
以上五點涵義都是概念的東西，在海信行銷的具體實務中它們又表現在三個層次上，即在上做品牌，在中抓產品研發和行銷網路，在下重視服務行銷及零售終端。
三、海信把品牌當產品做
品牌是企業的靈魂，是企業精神的外在展示，如同一個人的名字，靠父母在嬰幼期起，是不足以反映自己性格的，等到中年時，自己起個名，大概才可“名副其實”。
海信的前身是青島牌，90年代初就是山東的知名品牌，但在94年海信的高層還是為長遠發展，取“海納百川，信誠無限”之義更名“青島”為“海信”。94年的海信如同她的圖形符號一樣，冉冉升起在東海之濱，真正開始了品牌行銷之路。到2000年，為適應國際化發展需要，並針對品牌的內涵強化科技感和親和力，海信進一步修正品牌形象，完成國內迄今為止兩次品牌整容的壯舉；而且立下國內第一部品牌法，開始把品牌作為產品規範行銷。
品牌實際是一個無形產品，它既獨立於又依賴於有形產品。
基於此，海信設立了集團行銷中心負責品牌的短長期規劃及推廣工作，到1999年底，已發展18個地區行銷中心，在理念上形成“以公關宣傳為主要手段，輔以全國行銷管理網路和媒體網路，在產品推廣的基礎上樹立品牌”的推廣模式。這一模式的五步曲為：
1、制訂品牌長期規劃，明確品牌推廣的主旨。
海信目前的品牌規劃有三步，第一步，穩固品牌基礎，在全國爭取最大化的知名度，初步建立海信國際品牌的新銳感、科技感。第二步，以尖刀產品加深品牌與消費者的關係，各領域齊頭並進，強化品牌整體價值，將品牌力轉化為銷售力。第三步則強化國際感，成為真正國際著名品牌。明確了品牌規劃與內涵，海信認為品牌的推廣主旨在於科技領域，即象NIKE通過體育事業進行品牌推廣一樣，海信將在科技領域推廣品牌。
2、以誠為本，蒐集企業內外的各種素材。
這是戰鬥前彈藥的準備，海信秉承“信誠無限”，實事求是的在企業內外部蒐集素材，原則是體現海信品牌內涵的事件或企業文化都可以成為有用素材。
3、認真策劃，尋找消費者與媒體共同的興趣點。
傳播的動力實際就是傳播者的興趣，海信把策劃看成是尋求消費者與媒體共同興趣點的過程，消費者關心自己將要獲取的實際利益：好的產品、好的服務、好的生活享受，但媒體卻注意傳播事件的新聞性，所以並非任何一個好的素材，都可以成為品牌推廣的有利工具。
4、利用雙網優勢迅速擴大影響。
類似於產品的分銷渠道，海信的品牌推廣依賴於網路管理和媒體網路。後者主要負責中央媒體的傳播，前者則通過當地優勢，將影響擴散到地方。
5、總結經驗，尋找第二衝擊波。
這是海潮的啟示，一層浪再大也缺乏氣勢。海信認為在品牌推廣上也要注意策劃的連續性、事件的層次性，只有認真總結，將有限的事件策劃成層次分明的衝擊波，兩次、甚至多次，品牌的推廣力度才能達到最大。
四、加強產品研發，讓產品給品牌一個有力支撐
猶如靈魂之於肉體，品牌永遠離不開產品的支撐，再通俗一點講就是品牌是一尊雕塑，產品是雕塑的底座，失去底座，雕塑就難言偉岸了。
自1999年海信雄厚的技術研發隊伍在品牌的整體規劃下，再一次迸發出巨大能量，從前瞻性產品——網路機頂盒、液晶顯示背頭電視和大螢幕液晶顯示器的開發成功，到普及性產品——綠色環保系列、第一台拉幕式彩電、純平系列彩電、工薪變頻系列空調、商箭、海景、學生等系列電腦等的面市，總共沒用一年時間。這些產品在技術含量上，不僅領先於競爭對手，而且和品牌主張一樣，極力於改善消費者生活質量和情趣，使品牌內涵在消費者界面上得到一次次不間斷的詮釋，從而培養起消費者對品牌的忠誠度。
海信認為贏得消費者的品牌是那種真正為消費者著想的品牌，包括在產品價格意義上與消費者共享科技進步帶來的利益，換句話說，海信主張“技術進一步，價格讓一步”。
據《科學》雜誌載，“根據一項調查證明，90年代後美國企業因科技進步帶來的成本降低，比規模增大和效率提高帶來的分別高出8個百分點和12個百分點” 。海信從1999年到2000年，不僅在規模上增長了近一倍，更是憑藉高科技的不斷套用，大幅降低成本，使純平彩電、工薪變頻和學生電腦等產品更接近消費者的承受能力，從而迅速成為業內暢銷產品，從產品的角度把海信的品牌知名度再次推向一個新高度。
五、健全的行銷網路是海信行銷又一法寶
行銷網路對於企業（品牌）就象神經網路對於人腦一樣重要，好的行銷決策與產品只有通過健全、通暢的網路渠道，才可以接觸更多的消費者，獲取更多的贏利機會。
1998年，海信集團的上市子公司海信電器股份公司首先開始了市場網路建設的“二戰工程”，在迅速強占一級市場，建立20多個分公司的基礎上，把行銷觸角深入到二三甚至四級市場，建立起近4000個銷售網點。空調、計算機公司則根據自身產品的特點，在同樣短的時間，形成多級分枝行銷機構，其中空調共46個辦事處約3000個網點，計算機共18個分公司/辦事處近1200家專賣點，在地圖上形成蜘蛛網般的行銷網路。
對這個巨大的行銷網路，海信在追求數量的同時更注重於質量，這裡有兩個原則是不可忽略的：
1、健全與健康原則：
強調健全首先是為了保證網路的層次感和覆蓋面，即要求網路在合理組織結構下儘可能的覆蓋地理面積，做到有層次是指形成分工明確、定位清晰的一、二、三、四級網路，各自爭取在本區域內最大限度、最經濟的占領消費者可能進入的銷售現場。健全不等於健康，海信認為在健全網路的運轉中，加強健康性指標的管理與考核，最終才能真正實現網路的價值。所謂健康性指標，保守財務思想的海信第一就設定為資金（產）安全性，主要通過建點前的細緻調查和合作過程的資信記錄來考核；第二是網點的經營業績，第三是合作潛力，第四是對海信的忠誠度，等等。當健全性和健康性出現衝突時，海信選擇健康，謂之於理性。據中怡康的統計，海信電視在一級市場的有效覆蓋率達到----%，二級市場達到---%，三、四級因為正在建設中，這裡無法列出具體數字。
2、通暢與傳導原則：
在家電業有這樣一個笑話，“在北方A企業，企業領導今天的一句話，只需到第二天全國的行銷人員。就都知道了；在南方B企業，這個時間則需要7天，而南方C企業則需要一個月”。話有一點誇張，但卻說出了A、B、C三企業行銷網路不同的傳導性和通暢性。傳導是物理上的概念，延用到行銷網路實際是指網路上端指令的逐級傳達，熱可以通過導熱性好的銅少損耗的從一端傳導到另一端，指令同樣需要好的傳導，所謂執行力度強。目前，海信對傳導原則的追求成為重中之重，這實際在越來越重視管理的家電業不足為怪。至於通暢原則，則是指物流上的順利轉移，同樣是海信重視的一個原則。
六、海信用服務與終端零售獲取客戶
面對以網際網路為主的新經濟衝擊，海信認為品牌行銷的現實目的是獲取更多客戶資源，包括歷史的、現在的和未來的，都將是海信巨大的“固定”資產。
獲取客戶（包括個人消費者的所有客戶），海信認為第一步是認清楚客戶的需求價值的悄然轉移。從80、90年代美國經濟的歷史，我們可以看出，客戶的需求價值正從對產品的需要向對服務、整體解決方案和外部資源轉移。用圖表示就是：
目前，我國的家電企業基本都還停留在滿足客戶對服務需求的層面，且理解參差不齊，造成服務質量的高低之分，海信雖然也處於這個層次，但不同的是海信變被動服務為主動服務，主要表現在售前的知識服務、售後的跟蹤服務和回訪服務（這是需要真正有知識的服務工程師去做，而非經過短期培訓的‘技專’服務人員；海信在這方面（應）有魄力投入）。這與第三層的提供用戶需求整體解決方案的服務概念已非常接近。弄清第一步，第二步就是針對性的實際操作了。2000年初，海信統合各產品的服務承諾與宗旨，推出了家電的又一個第一——服務品牌：“天天服務系統”，以“十全服務”統一形象、以考核和做事原則、宗旨統一服務規範，極大改善了海信與客戶間的關係，成為海信品牌的有力支持。在以前，海信的產品質量為其贏得了良好口碑，如今服務質量同樣有了此殊榮。
如果到此我們理解服務是企業與客戶溝通的一種形式，那么另一種溝通在海信同樣被重視。海信的產品主要集中在消費類電子產品上，對象是普通的家庭和個人消費，可以實現廠商和消費者面對面的銷售形式，所以海信特別重視銷售現場——品牌最直接的消費者界面——的形象。在199年及2000年結合新產品上市、新VI推廣，在全國許多地方製作了形象展台，在個別重點市場還建立了產品概念店，使消費者在購買之前、購買現場就對海信品牌、產品有了感官認識，據相關資料顯示，這種影響會直接決定購買與否。除此外，海信又在投入產出比科學研究基礎上，加強了現場促銷和戶外促銷的力度，尤其在2000年，集團通過各地行銷中心集中所有銷售產品，持續在各重點市場搞周末戶外大型促銷活動，以場外展示、形象拉動和場內產品促銷結合的方式，在許多市場取得銷售頭彩的良好效果，在一定程度為海信品牌的傳播起了推波助瀾的作用。 （韓志鋒）
來源：慧聰網