“這些文化差異的存在使我們有必要在看似對立的價值觀之間達成平衡。”這句看來四平八穩的話，但在案例具體背景下展示的卻是：祖傑手持“米其林榔頭”用尋求釘子的眼睛，在盯著那些不是釘子的東西時產生的困惑。我在後面的分析將得出這樣的結論：祖傑的思維局限在職能經理人或專業管理者的框框裡了。
當祖傑意欲在米其林控股70%的中國合資公司（中國本土員工占超過90%）推行米其林全球管理模式時遇到的障礙，表面看來就是文化衝突（榔頭遇到非釘對象時的尷尬），但這決不是問題的根本。
基於簡單理論和事件表象進行的完美邏輯分析與基於工作實際經歷的感悟之間的巨大差距，在此再次啟示我們那條哲理：方法常常在問題之外。
這家合資企業將遭遇的問題遠比案例提到的文化整合更加複雜、更加深遠。解決這個困境需要的是：戰略、領導藝術與企業家精神。所謂的管理專家解決不了。
如果我是祖傑我將分以下三步思考我的處境和對策。
第一，米其林與回力合資的戰略是什麼？什麼是米其林真正利益所在？（勢）
第二，米其林與回力的關係本質是什麼？這種關係的將來是什麼？（道）
第三，如何通過領導藝術與政治謀略控制與消解衝突，實現戰略利益？（術）
通權達變的前提是，你必須把事情看透、看得更遠。有預見力你才能處事靈活自如。戰術自如才能夠有力地配合戰略的實施。
米其林的戰略是：通過與上海橡膠（本文簡稱回力）公司合資，藉助其市場（5%）和既有渠道在中國迅速建立米其林的高質量產品生產能力與市場影響力，在未來中國迅猛增長的市場上成為贏家。這就是米其林的戰略，換句話講，這就是米其林與回力合資的原因。
反觀回力的戰略思維“聯盟為我們提供了一個寶貴的學習機會，學習米其林的世界級技術、工藝、管理和行銷技能，並提高中國輪胎生產商的競爭優勢。”這是令人困惑的思維！學習的主體是誰（還有嗎）？是老回力嗎（合資後剩下的空殼）？難道學會了管理和技術你還打算在合資企業之外再建一個回力然後去與米其林競爭（上海市政府控制下的國企絕沒有如此靈活性）？就算你解散了合資企業，有多少員工還願意回來? 當你失去了自己的全部優勢（渠道、客戶和優秀員工）再用學到的點點滴滴去與老師競爭？這是嚴重缺乏內在一致性的夢想。這不一定是范憲的真實思想，很可能是內部思想工作。自欺欺人是國企內部達成意見統一的常用手段。你的老師不是另一個回力，他的目標是擁有絕對市場霸權。他可與你合資但終將不會培養一個對手。或者講，未來的競爭格局與米其林對抗的應當不會是回力。
回力糟蹋了上市融到的資金後，又進行慘敗的“資本運作”（近年幼稚的中國資本市場上出現的一種規則不清，動機不良的炒作和資本買賣連環動作，其中一般都包含尋租、欺詐和貪婪），他與米其林的合資已經沒有戰略主動權了，這次合作只是一根救命的稻草。至於回力和上海方面內部的爭論只具有形式化的官僚主義、本位利益焦慮或意識形態的意義，沒什麼實際真知灼見。（否則也不會落到這個地步）
因此：米其林在實現自己戰略的道路上不會遇到來自回力的系統抵抗（比如捍衛回力品牌利益）。換句話說，戰略上分歧不會很嚴重。相反運作得法應該很順利。
其次，如何理解這種合作關係的本質呢？一般來講，項目合作與兩個戰略實體的長期合作有著本質的不同。本案例合作雙方的代表似乎對這一點的認識都比較模糊。
合作關係的持續性取決於：雙方互被對方需要的獨特資源的持續獨立性。成熟的領導者必須清醒：這與誠信無涉，這是規律（道）。在本案例中，米其林擁有的被回力需要的資源是：技術、管理、品牌；回力擁有的被米其林需要的資源是：渠道、市場（既有客戶）、成熟經驗的員工、現成生產能力。重要的是：雙方資源優勢的持續性在合作進程中會發生不對稱的變化。這種演變趨勢將決定合作關係的發展趨勢。
回力方面可能沒有注意到，米其林的全部優勢都是系統組織能力（難以模仿），都具有動態的並且與組織高度寄生的性質。米其林的技術優勢明顯是一個動態的概念，技術的研發與更新才是米其林真正的優勢（掌握在米奇林全球）；米其林的品牌也是他的優勢，但是這個優勢正在回力的勢力範圍內（渠道和市場）壯大生根並正在取締回力的影響，換句話講，這個屬於米其林的優勢正在吃掉原屬回力的優勢！回力的優勢：渠道，正在改姓米其林；回力的市場，正在成為米其林的“冬粉”（FANS）；回曆的優秀員工，正在並必然最終成為米其林的忠誠員工。
這個互相需要的相對優勢的轉化，必將導致合作未來的結局。我們可以看到，回力能夠提供給米其林的價值越來越有限，這種合作即將失去平等互賴的基礎，即，回力終將失去被利用的價值。對米其林來講這次合作只是一種過渡（不管米其林高層是否已經清醒認識到這一點，結局都是必然的），回力不過是這種過渡戰略的一個棋子或橋樑（回力高層可以自問：你還有牌可打嗎？）。
如果祖傑有此謀略，就應當以實現米其林的戰略為中心，迅速發展米其林在回力渠道的影響，有力地爭奪市場份額，爭取和培養一大批嚮往真正有價值事業與生活的優秀忠誠員工（國企變革的滯後與政府影響下的官本位思維、官僚主義早已令有識之士難以容忍）。
至於文化的衝突，成熟的領導者一定明白：大勢一旦確定，一切矛盾都會變得簡單。在這裡需要強調的是：強烈的文化衝突背後往往有著複雜博弈的影子。忽視了這種力量簡單誇大或只看得見文化衝突的作用就是僵化、書呆子的思維方式，與宋襄公無異。
人的行為既有頑固的文化特徵同時也極富靈活彈性，在社會範圍內，人的權力是受到的憲法保護享受最充分廣泛自由的，因此人的習慣和一切文化特徵作為民族性的印記十分難以改變。但是作為一個邊界清晰的企業組織則與無界的社會有極大不同！人們自從進入一個自己選擇的組織意味著他承諾接受了一些基本價值和規則，在哲學或法律上講也就是他自願放棄了一些自由，這終究是一種交易。企業組織是在競爭環境下，以有競爭力的方式完成某種特定價值創造為生存前提的實體，為此他必然發展自己的方法與理念；同時企業組織也是不同利益集體（股東、員工、客戶、社區等）矛盾聚焦的地方，此時內部文化衝突經常被一種潛隱的力量放大（潛隱的力量：通常來自博弈一方的權力，通常是另一方對他的依賴），有力的領導者必須對此有足夠的城府。就此案歷來講，當米其林的戰略如意實現，大勢一旦轉變，祖傑所觀察到的文化衝突便肯定不會形成全球管理整合的太大阻力。任何可能形成對抗的潛在權力已經消失，博弈結束了，心態自然平和了，人也變乖了。剩餘的文化差異，還有可擔心的么？去看看獨資的跨國公司就可以了。
我們也可做相反構想：如果祖傑無法區分衝突中固有文化與博弈心態的發酵性因素（已經與原來起因距離很遠的情緒性或策略性糾纏），那么他的所謂平衡只能是一種對實際權力、態度和現實勢力的妥協。任何對心態因素所作出的妥協都是對既有錯誤勢力和做法的某種“接受”，這不僅不是對文化的直接反應，相反與文化整合的打算背道而馳。經驗告訴我們這種軟弱定會導致領導力削弱甚至消失，並使領導者陷入自己無法解脫的困惑。（對此應當“無為”）
如果祖傑有此遠見與謀略的高度，那他就不應急著去實現完美管理的及時、系統到位，也不必去觸動敏感文化的衝突。而應聚焦精力在真正的利益：戰略！
這就是中國謀略的韜晦。
接下來，我們再來分析，在實現戰略的道路上祖傑該如何化解阻力呢？我的意見是：取得范憲的支持是基本點。合資企業是在回力的基礎上搭建起來的，回力的員工占90%還要多，這勢必會在很大程度上繼承了回力的原有人際關係定勢、操作習慣、處理各種難題的思維方法等。范憲是國有企業中有影響的老總，是政府和組織部門任命的幹部，他在組織中的影響是巨大的。另外，米其林在決定派駐外籍人員的決策上也已鑄就了對范憲的依賴（關鍵管理和決策崗位幾乎沒有派駐外籍人員——基於幼稚的假設）。因此沒有范憲的支持與合作，他的戰略無法實現。
取得范憲的支持是容易的，只要祖傑把目標聚焦在實現快速增長的業績，那么他與范憲發生分歧的機會不會太多。無論來自政府的期望，范憲個人的職業動機他們都容易走到一起。為了實現共同的目標，企業需要米其林的市場運作經驗和知識、生產工藝和技術，毫無疑問范憲會需要並會支持祖傑的工作，他應當會幫助祖傑掃清變革道路上的一些阻力。
但這有幾點可能構成祖傑的暗礁：
第一，祖傑年輕氣盛根本無視范憲的作用，也不關心范憲的意圖。范憲作為年富力強的傑出國企領導，學習精神極強，有強烈的事業心和豐富的實戰經驗，他還承擔著上級對他的某種期望，他決不會認由排斥在局外。同時他對回力品牌還懷有著極深感情（甚至每一位國人），他不能坐視這個品牌的衰落。因此，祖傑要取得范憲的信任和支持他必須找到與范憲共事的模式，包括共同做出決策的藝術。理解並主動關注，甚至支持范憲的某些關鍵經營意圖。如果在米其林占70%的企業內部形成回力與米其林的品牌爭端，那是最愚蠢的行徑。
第二，祖傑在一些棘手的矛盾中，自己成為了矛盾一方或者陷范憲於難局。祖傑與范憲的關係需要經營和維護。面對原班回力人馬，遇到敏感問題務必求助於范憲，一定要記住必須提前、反覆商量，共識後由范憲出馬。如果自逞其能，甚或再作出違背范憲利益的單方決定，陷入僵局何顏求助范憲？如果真的形成這樣局面，祖傑算是攥在了范憲手裡。現求人現建立關係還來得及？范憲並非小氣，但祖傑仍然必須處事成熟。
第三，脫離業績計畫而孤立看待導入管理理念和系統，並忽視關鍵崗位人員的安排。祖傑與范憲關係和諧的基礎是對共同目標的鎖定。一切變革由此出發，想必范憲一定會尊重米其林的專業精神。但如果某些變革是為變革而變革，比如只是為了與全球整合，那么基層員工也看不出變革的意義。加上我們也不能預料范憲的任期是幾年，這不是一個挺大的問題嗎？所以祖傑要記住：必須通過關注業績來導入先進的理念和方法，並注意同時完成關鍵崗位人員的布局。通過關注業績，逐步實現運作的提升，同時完成了關鍵崗位的人事布局，這才是戰略領導者應有的智慧。
現在我對祖傑在此案例中的應對策略做一個總結：局部的戰術行動必須服從總體戰略；從總體局勢演化中把握現行行動的含義；把握過程規律需要理順各種力量，尤其要抓住關鍵。因此，管理的變革烈度應掌握在以實現戰略、提升當期業績為目標的框架內，而不是以整合米其林全局為導向；其次，在為提升業績而做出的管理變革同時，逐步完成關鍵崗位的人事布局，使理念先進、技能知識過硬、態度端正的有潛力幹部到位，低調而深刻地為實現思想變革（米其林認同感）作準備；第三，審時度勢、因勢利導，充分發揮范憲得能量，避免孤軍奮戰，更不能發生不必要衝突，順利達成米其林合資戰略企圖。
最後還有一點需要指出：祖傑需要管理他的上司的期望。事實上跨國公司的官僚主義一點不比中國遜色，只是披上了專業理念的外衣。祖傑需要說服上司理解這個過程的複雜性，不能用米其林在歐洲等地用慣了的榔頭錘向自己的腦袋。
來源：博銳管理線上