要想說出上一場科網泡沫中的倖存者似乎絕非難事：新浪、搜狐和網易這三大耳熟能詳的入口網站仍在拚命爭奪人們的眼球；儘管昔日泡沫的哀嘆聲言猶在耳，像攜程、盛大、騰迅這些最近已在或欲在納斯達克登入的網路公司的衝刺故事，還是會讓你想起那個迷狂而不真實的年代是否會從頭再來。
真正的寂寞留給了被熱情洋溢的西方媒體稱作“中國網際網路的建築師”的亞信（Asiainfo）。
它過去的榮光並非不耀眼。事實上，擁有十年創業歷史的它是為數不多的完整地經歷了中國網際網路興衰過程的IT公司。它的兩位傳奇創始人田溯寧和丁健當年在美國攜手創業回國大展宏圖的佳話，至今仍會讓年輕人熱血沸騰。
正因如此，它現在無可奈何的衰勢才讓其熱愛者黯然神傷。2001年，亞信收入為1.89億美元，從2002年起其收入逐季下降，至2003年全年僅為1.16億，較兩年前已縮水三分之一。其利潤更由2001年的1262萬美元變為在2003年的虧損2812萬。因管理層對2004年業績預期並不樂觀，本已從上市初的近百元高位下跌至7元的亞信股價，在發布2003年報後持續下滑至4.5元左右。
可堪比較者，是創業經歷類似、並與亞信同於2003年3月3日上市的UT斯達康（UTstarcom）。當時名氣遠不如亞信的UT斯達康如今已經躋身全球十大上市電信設備商之列（詳見本刊4月號封面文章《夢之隊》）。2003財年，UT斯達康銷售額高達19.8億美元，利潤2.2億美元，市值則達到35億美元，為亞信的17倍。
或許亞信仍可找到開脫的理由——它所在的系統集成領域早已屍橫遍野，生存下來已然不易。但糟糕的業績導致的不安已經逐漸變為公司內部的巨大壓力：去年9月亞信兩名員工互毆的這起亞信歷史上“前所未有”的事件，迅即變成公司內部論壇上無休止的關於累積壓力的辯論。今年春節過後，一封反對空降CEO張醒生的匿名信件在亞信內部流傳開來，信中不乏“清除異己”、“缺乏戰略感”、“熱衷做秀”等指責，言辭激烈。
“市場好時，可彌補很多公司本身的不足。市場不好時，會放大很多缺點。”早在1997年時即代表美國風險投資公司羅伯森·斯蒂文斯投資亞信的馮波說。
是何原因，令亞信這家“贏在起跑線上”的公司，在IT業復甦的市場環境中，不進反退？
張醒生
或是出於巧合，張醒生與IT歷史上最成功的空降CEO郭士納一樣，於4月1日愚人節這天正式加盟亞信。但他能像郭士納拯救IBM一樣改變亞信的命運嗎？
作為由三名亞信董事——田溯寧、孫強和丁健——組成的甄選委員會歷時半年確定的人選，張符合亞信的一切標準：“深諳電信市場、有中國本土和跨國公司的管理經驗、具備雙語能力、市場能力強”。但也有其他董事認為，張的外資企業工作背景很難證明他具備傑出的戰略眼光。最終，張被董事會接納。
去年4月履新後不久，張便還在釣魚台國賓館向媒體公布了新的公司級戰略“護航計畫”：亞信不再扮演電信業的領路人，而轉型為運營商提供爭奪客戶的方案。
“在當時，亞信人對他是充滿幻想的。”一位在張上任後與亞信合作頻密的業內人士表示。張將亞信的組織結構由以軟體方案為中心變為以客戶為中心，按四家運營商形成相應的事業部，以及在非典時期堅持辦公展示出一定魄力，均為其在員工心目中加分不少。但在該人士看來，當亞信從應急狀態轉回平穩狀態，需要扎紮實實開展業務時，張的不足暴露出來。
最大的問題在於，張醒生並非一個郭士納般的戰略大師。雖然在接受記者採訪時，張曾描繪出一幅堪稱恢弘的戰略圖景：以運營商為核心，後端為製造商，前端為終端客戶，上為ICP及ISP的多業務平台，下為運營支持。亞信最初是運營商和設備商之間的硬體集成商，後來通過進入BOSS（電信業務運營支持系統）和CRM（客戶關係管理）領域介入運營支持。在未來，亞信會對ICP及ISP的多業務平台及終端客戶的管理提出解決方案——這就是張的“全解決方案提供商”策略。
但除了提出巨觀策略，張對於如何找到相應的市場機會，並形成新的業績增長點方面，並沒有讓業界看到一個有效的方案。
以900萬美元之價收購太平洋軟體的人力資源管理系統（HRM）和商務智慧型（BI）業務，看似拓寬了亞信的產品線，但因其所服務對象如鋼鐵、石化等與電信毫無干係，不僅無法與亞信既有業務進行支持，亦不能借用亞信現有資源——知情人士稱，此部門打單十分困難，更像張醒生為作為而作為之舉。
因12年的愛立信生涯，張與中國移動更為熟絡，但在他根據自己的資源制定策略後，資源的調整導致亞信在中國網通和中國電信等客戶處失去相當市場。
客觀而言，從底層一直做到愛立信中國區執行副總裁兼首席市場執行官的張醒生是一個出色的市場銷售人員，至今他仍出面為亞信談“大單”，而且效果不俗，但也僅此而已。
“他口頭上很強調戰略，但工作過程中，他更側重細節。”一位與張醒生多有交往者稱。然而，與靠打單高手支撐的草莽型軟體企業不同，亞信始終因其具有充滿歷史感的信念——信息化中國——而與眾不同。如果不能有效地在此理念之上做出成績，張的工作就變成了“小打小鬧”。
在張的中興亞信的計畫實施過程中離開的員工抱怨說，“護航計畫”乃至亞信與愛立信、Frost Sullivan等幾家公司組建業內聯盟很快流於形式。重形式大於成果的張熱衷於參與外界研討會及接受媒體採訪，每每以亞信歷史及幾點理念示人。張甫一進入亞信，即撥款300萬人民幣裝修其在亞運村中電大廈的辦公室。不到一年，就以更貼近運營商之名，將亞信的總部搬至復興門附近的中化大廈。而在規範管理過程中，他要求副總裁們提交月度報告，卻僅因為數字不符合規範而打回去令重寫。數名曾隨張拜訪四大運營商的公司高層在與其不多的接觸之後，便離開亞信。
雖然在張醒生上任之初，亞信董事孫強即表示，董事會給張醒生的時間表是一年出趨勢，兩年出成效。但據《環球企業家》了解，一年已過但仍未展現出清晰戰略趨勢的張醒生，尚未遭遇董事會的逼宮壓力，而他在去年的業績也被董事會勉強接受——很大程度上，這並非因為對張的成績的滿意，而是董事會本身仍未看清方向。
“唯一明確的是光做系統集成是不夠的，要更多的朝服務轉向，但具體做什麼和怎么做，還需要看。”一位董事坦言。
但也有人認為向來缺乏耐心的亞信董事會並不會給張醒生留太多時間。一位離開亞信的前任高層相信，張證明自己的時間已僅有六個月：必然有人為亞信的止足不前承擔責任。
書生創業
張醒生誠然需要為亞信的困境承擔責任，但只是對他自己作為的那一部分。事實上，亞信衰落的不幸種子，已在更早前埋下。
在人們耳熟能詳的版本中，亞信當年的崛起緣於一次“虎口拔牙”：如同民族英雄一般，草創不足兩年的亞信從美國電信業巨頭Sprint公司手中搶走了中國電信最早建設網際網路的業務。
但其創業團隊在回顧歷史時，也不得不承認，這並非一次看準市場後的主動選擇，反而更像盲打誤撞的結果。1993年，在美國學環保的田溯寧和幾個網路上結識的中國留學生“想用網際網路做點兒事”，便合夥註冊公司。公司最初的業務類似後來的ICP（內容提供商）：將中國的商業信息賣給美國，把美國的傳給中國。當時他們最大膽的想法是，服務範圍應該拓展到整個亞洲，公司由此被命名為亞信。
雖然這一商業模式很難做大，但為亞信眾人獲得了小規模的聲譽。恰逢Sprint與中國電信簽約北京、上海兩個64K的網際網路結點建設工程，需要有人為當時的郵電部做中文培訓，他們找到了亞信。雖只面對7個受訓的學員，未脫書生氣的亞信團隊仍用兩個星期，準備出三厚本資料。據創業團隊中的張雲飛事後回憶：“當時只覺得好玩”。
就此，亞信與Sprint建立了最初的合作關係。與中國電信簽好契約的Sprint實則對中國市場毫不重視。他們原本委託一家馬里蘭的諮詢公司負責，但只是幫忙檢查工程方案的亞信發現對方的設計完全錯誤，Sprint順水推舟，將業務轉包給了亞信。
這也許是Sprint歷史上犯過的最大錯誤：當時中國僅有2萬網際網路用戶，即使最保守預期，也將增長到6000萬用戶。粗略估算，建網者可從每個用戶處獲得2.4美元收入。
在當時，回到中國的亞信已經組建了一支互補性很好的團隊：最年長者劉亞東有在矽谷創辦企業的經驗，負責管理；來自郵電工業總公司的郭鳳英有很強的銷售經驗，亞信早期的銷售幾乎全部仰仗於她；而丁健、趙耀、張雲飛研究技術。統領眾人者，是既無技術專業背景，也沒有成功創業經驗的田溯寧。
無論是在亞信還是在後來的中國網通，田溯寧總能給他的聽眾一種他們在從事一場偉大革命的感覺。這並非因為他善於表演，而是緣於他有常人所不及的對於信念的執著——他誠懇而雄心勃勃地相信，先進的技術和管理方法能夠改變中國的歷史。
丁健記得他和田溯寧剛認識的時候，田對網際網路幾乎一竅不通，但自己給他講了一段時間網際網路的知識之後，田對外界描述的網際網路比丁告訴他的還要“美好”——“事實證明，技術的確是朝向他的預測去發展了”。
但創業的興奮很快被成長的煩惱取代：田溯寧們不知道公司是在賺錢，還是在賠錢；不知道哪個項目賠錢，哪個項目賺錢。甚至，不知道公司的決策應該如何做出。當時管理團隊最深刻的記憶，就是不停的爭吵和喊口號。
所幸亞信正處於高速增長的軌道中，1997年，亞信營業額就上升到2億元人民幣。伴隨而來的是員工數目的膨脹：以至於一次張雲飛出了3天差，回來跑到一個網路部里，一進去發現全是新面孔。
這個局面終於因業界知名的CFO韓穎的加盟而改善，亞信高層開始對規範管理特別是財務管理有更多的認識。
但在批評人士看來，韓的成功加盟，也導致了一個極端的結果：亞信從以前對管理毫不在乎，走向全然迷信管理。這種努力雖使亞信成為國內IT企業中的規範企業，也令亞信過早喪失一旦發現機會就撲上去的市場敏銳。
1998年以前，UT斯達康曾是亞信在系統集成領域的主要對手之一，眼看網路建設的市場即將飽和，認準這個細分市場增值前景黯淡，吳鷹們退出了。取得一時勝利的亞信反而無法掉頭：市場存在，不能放棄。但堅持於此，令公司缺乏轉型動力。以至於今天仍有亞信員工慨嘆：“當年如果在系統集成領域失敗，亞信的故事也許就是另外的樣子了。”
轉折
1999年5月，田溯寧被邀請去新成立的中國網通做CEO，在創業團隊中的劉亞東、張雲飛和郭鳳英先後退出之後，本已離開亞信前往美國讀MBA的丁健躍上前台。
丁為人正派，且心胸開闊。關於他的智力過人，亞信內更流傳著頗多故事。其中一個是在北大上學時他經常逃課，線形代數課從來沒上過，只是考試前3天把教科書上的題目全部做了一遍，期末考試時就拿了滿分。田溯寧也對丁健的智商表示嘆服：亞信剛剛成立時，由於資金有限而請不起律師，丁健只用了一周時間就把法律的基本知識全部掌握了，之後很長一段時間內，亞信的法律問題都是由他出面負責。
儘管如此，當一向低調的丁健肩負起CEO大任，不僅外界對這一變動表示出謹慎的擔憂，連公司員工也感覺田的出走讓公司“塌了一半”：不苟言笑的丁缺乏田溯寧的親和力。
丁健上任之時，網路股仍在納市全線飄紅，電信業也在中國蓬勃發展。當時亞信已是國內最大的網際網路系統集成商，占據著該領域60%以上的市場份額。但一個潛在風險令丁健十分不安：系統集成對硬體廠商的依賴性太強，而硬體的利潤率正大幅下降。唯一的出路是從集成商變為軟體商。多數下屬對轉型的風險表示擔憂，丁健在簡單的解釋之後只問他們一句話：“你們是願意跪著死，還是一鼓作氣衝上去？”
隨後，丁健更做出一個有違規劃的決定：原本亞信的上市時間表是2002年之後，但丁看到納斯達克的火爆，毅然決定將上市時間提前到2000年上半年。不僅為公司融資過億，更避免了亞信在納斯達克崩盤後無法上市的命運。
在兩個極其正確的決定後，本應更為自信的丁健反而迷茫了。上市之後，隨著網路大潮退去，亞信所賴以起家的系統集成業務正急劇萎縮。當時他有兩個選擇：聽從華爾街的聲音，亞信應當儘可能專注，收縮成本，穩住股價後等待機會。公司內還存在另一種聲音：暫時忽略資本市場意見，利用手中上億美元大肆收購，在股市低迷階段完成公司轉型，用優秀的業績重新獲得華爾街青睞。
雖擁有曾被評為亞洲最佳CFO的韓穎，但由於沒有在國際級大公司獨當一面的經歷，她也並不懂如何處理華爾街短期利益和公司長期利益的關係，這導致了亞信在上市後，更多為短期利益所累的局面。
亞信做出了一個折中選擇——這或許是最糟糕的。丁健以2002財年為例，講述了他的尷尬：2002財年開始前，雖然已經對前景做出了悲觀的預期，但直到發布公告當天早上5點，究竟把預期定在什麼位置依然不能確定，誰都知道如果當時做出負增長或者零增長，股價的下跌是無法承受的。於是，大家做出了一個帶有美好意願的不切實際的預期（wishful thinking）：15%。
資本市場懲罰了他們的輕率：亞信的股價在半年內從20美元下跌到10美元以下，最低時更一度跌至2美元。
“預期增長15%不是錯誤，錯的是做出一個不切實際的預期後，還把工作重心放在上面”。丁健認為：“如果一開始就降低成本，之後不會出現大規模的下跌。”
不可否認，對年輕的亞信來說，美國資本市場的遊戲規則很容易令丁健與亞信陷入相當困境。但在此階段，亞信沒有大膽進行嘗試，幾乎浪費上市後的四年時間與其上市所融得的資金——最壞的決定，就是不做決定——專注的代價是亞信失去兩個改變命運的絕佳機會。
早在1998年，亞信即聯合華平投資、中創基金、富達投資1000萬美元收購中國第一家從事移動通信實時計費的專業公司：浙江德康通信技術有限公司。此舉用意明確：借道進入移動通信的技術提供市場。
收購之後，亞信在如何拓展技術上面臨選擇：或專做移動業務的BOSS，或將移動和寬頻兩個業務的BOSS結合起來。移動與寬頻的兼容是一個必然的趨勢，但亞信並沒有意識到它過分超前了——高昂的研發成本不僅令其在接到西藏等地移動公司的邀請時因利潤太薄而拒絕，其最終產品也未得到運營商們的看重。
德康曾一度擁有5個省的移動計費市場，但在2001年中國移動BOSS市場跑馬圈地最激烈的競爭結束後，亞信只保留下上海移動和內蒙古移動兩個省的生意。
上市之後，亞信市值一度高達20億，公司內有副總建議全面收購全國的BOSS公司，獲得半壁江山也只需1億多美元，但其疊加而成的規模優勢，可令亞信與中移動談判時不落下風。丁健認為，上市之初不能進行整合難度太大的動作，而將此建議否決。時至今日，亞信上市融資所得仍未被花掉，也從未再從股市上進行融資，上市可謂得不償失。
直到2002年1月，亞信自己的BOSS業務僅有兩個省的市場，研發成本卻居高不下。更為緊迫的，是亞信其他業務在可預期的未來將呈現較大下滑。在丁健少有的極力堅持之下，董事會允許亞信以62%的現金和38%的股票總計4730萬美元收購廣州邦訊科技公司全部股權。這項收購使亞信在BOSS領域的市場份額超過30%。
雖然這筆交易曾因價格過高而遭受較大爭議，但現在亞信的收入中，BOSS所占比例超過一半，如果沒有對於邦訊的收購，現實將更為殘酷。
1998年時，網際網路公司在中國逐漸出現，亞信內也有員工提議做網路，但被壓制下去。後來網路泡沫破碎，公司內曾為沒有燒錢深表高興。但當2003年網路復興時，亞信人又開始迷惘：究竟該不該做網站呢？
沒有哪家企業比亞信更適合進入簡訊增值業務：亞信是第一個接通簡訊網關的廠商，早在上市之初，就有工程師設計相應的程式，將公司股價發到各人手機之上。在當時，因感覺簡訊增值業務的進入門檻太低，且看不清這個市場會有多大，亞信僅將此視為一個產品。能夠看到各大SP收入增長的亞信工程師們很難不發出感慨：亞信的一個計費設備只賣幾百萬，大型SP們的月收入就已超過千萬。
事實上，對亞信而言，如果具備較為強大的前端增值業務，不僅意味著不菲收入，更是補足價值鏈，增加與移動運營商增加談判能力的重要籌碼。直至2002年，曾有高層表示希望自己經營內容增值業務，或收購價格徘徊在1元左右的三大門戶，均因被認為偏離主業而被董事會否決。
董事會
當年輕自信的丁健也不再果敢，亞信的權威逐漸轉移到董事會。在1997年12月亞信從華平、中創、富達三家風險投資公司引進1800萬美元的風險基金之前，亞信的董事會僅由4名董事組成，其中田溯寧、丁健和劉亞東3人來自公司管理層，唯一的資方代表，最早的投資人劉耀倫並不對他們的工作妄加干涉。當時的董事會雖很不規範，但對即時發生的市場狀況有足夠了解。
這一局面在田溯寧前往中國網通就職後改變了。田的角色轉變，以及董事會內進入更多投資者代表，使亞信的董事會更為正規，但管理層的聲音逐漸薄弱。其中華平創投的孫強扮演的角色越發吃重，而被部分管理層視為“越俎代庖”的他主張亞信複製國外模式。
據訊息人士稱，現在亞信董事會內部，正在籌措收購大唐軟體。對於一年來在固網運營商處節節失利的亞信而言，在固網軟體方面具有一定優勢的大唐軟體是個不錯的選擇。但在公司士氣不振的情況下，收購一家國企色彩過於濃厚的公司，很可能令其陷入整合困境。
在性格硬朗的劉亞東等人的離開後，能夠代表亞信管理層者只有CEO丁健和CFO韓穎。深得董事會信任的韓穎，因年齡及工作經驗限制，並不懂技術和客戶，在戰略方面也缺乏獨到洞見力，她最主要的判斷出發點都是財務穩健。“以她的意見為重要考量，只會限制亞信的選擇餘地。”一位去職高層表示。
亞信高層們逐漸看到這樣一個尷尬局面：本來相當強勢的丁健在董事會上總是優柔寡斷，管理層的會議上做好的決定，經常在董事會上放棄或被否決。因公司業績缺乏說服力，田溯寧、孫強甚至丁健本人，都對丁率領公司進行大型改變缺乏信心。
於是丁健的工作變為更為微觀的組織結構調整。2001年年底，為突出亞信的“全電信”戰略，丁健把公司結構調整為系統集成、OSS(運營支撐系統)和增值套用三個事業部。在證明三駕馬車並不成功後，2002年，亞信又調整為“T字型”結構：將系統集成與諮詢服務劃歸為通信技術事業部，計費、CRM等軟體業務劃分到運營支撐系統(OSS)事業部。前者橫向跨行業發展，後者在電信行業內做深。同樣未取得預期效果。
2002年底，亞信董事會決定，從公司外尋找接班人。
在一次對亞信離任高層進行採訪時，記者的最後一個問題是：“你估計我們能看到的未來，亞信會發生什麼？”
對方沉吟片刻，最後表示：“我不想說。”——過去一年間，聽到了太多關於亞信的負面信息，令其難以給出一個樂觀答案。
當然，最壞的結果——破產——並不會發生，亞信仍有1.33億美元現金，且在扣除因收購而導致的攤銷的情況下，其現金流仍為正。但曾擁有光輝歷史的“中國網際網路建築師”，已經失去其在中國信息化方面的領袖位置。
“蟄伏”，一位接受《環球企業家》採訪的董事表示：“至少能夠生存，只要在未來看清方向，亞信並非沒有未來。”關鍵仍在於，亞信能否找到扭轉頹勢的戰略？
亞信最早的投資人馮波用德國哲學家海德格爾形容人類的名言佳句評價亞信的處境：“too early for thinking，too late for being（靠思考生活尚早，靠自然生存已晚）”，他給亞信的建議是：恢復對於市場的敏銳，重聚人氣，節約成本。
但在批評者看來，張醒生顯然已難當此任。但即使張出局，亞信的董事會以現在的方式掌控亞信，也很可能重蹈覆轍：不熟悉亞信狀況的職業經理人被引入，在現實與董事會的雙重壓力下做出折中的決策，業績不振，再被踢出局……
當然，還有最後的選擇：出售。以亞信的品牌和市場資源，對於海外投資者，它仍不乏吸引力。（張亮）
來源：環球企業家