一個人在職業生涯中，總會遇到不止一個上司。如何與上司相處，如何與新上司協調，干係重大。
今年年初，總公司派新任總經理接管公司的工作。對我這箇中層部門主管來講，適應“老總”的工作風格，找準自己的定位，配合“老總”的工作，“此乃為臣之道”。於是有機會我就把一些本部門業務開展的情況匯報給“老總”，希望他能及時了解本部門業務開展的情況，在制定公司戰略發展目標時，根據實際情況有所側重。
我擔任公司內一個部門的主管是從去年開始的。由於市場的不景氣，使得公司不得不轉換經營思路，成立新的部門來開發新產品以及該產品的市場推廣。由於前總經理的信任，加上我自己也確實想乾一點實事，於是我接受了重任，全身心地投入新產品項目的開發。雖然在新產品開發過程中遇到不少意想外的困難，好在有公司總經理的支持，業務開展還算過得去。一年內完成產品的開發，建立新產品的銷售通路，使得新產品業務能正常運轉起來。雖然實際情況與事前調研有差距，不管如何我作為主管還是覺得蠻有成就感的。
一月份新老總召開了部門會議，聽取部門工作匯報並傾聽員工對業務發展的意見。說實話，去年業務發展並不順，在與合作方的合作過程中一些“受制於人”的因素遲遲無法解決，部門員工的確有些情緒，正因為如此，員工在此次會議上反映了一些實際問題。會議上我總結了去年業務發展中遇到的大量實際困難，可能是由於我對該業務的過分投入，總結時我講話的情緒一度有一些激動。沒想到這次五個小時的會議成為我“惡夢”的開始。
不惟書，不惟上，只惟實
自從那次會議後，與“老總”的關係急轉直下。在以後的一些會議中，作為部門主管的我，三番五次受到“老總”的批評。從中層幹部會議到全體員工會議，我(當然不止我一個)總是被批的對象，總算還給面子，有時批評不點名。
與“老總”關係的惡化是由他下達的年度業務考核指標引起的。他下達的年度業務量高得出奇，在我看來簡直是不切實際。我可以用客觀的數字來說明，在外部巨觀環境沒有大的變化的基礎上，今年的業務量被要求同比上升2500%，這是一個可實現的目標嗎？
我隱約地感到我陷入了一場“風暴”中，“不惟書，不惟上，只惟實”是我工作的風格，我可能在哪裡得罪了“老總”？我與“老總”之間的關係變得不再是單純的有關工作的爭論。對我來說一季度的每一天都可謂是度日如年，心情一度鬱悶至極。我盡力去適應“老總”的工作風格，尋找可能實現目標的方案。可是我提出的關於考核的修改方案，總是在與他交流的過程中被否定。我提出的關於部門發展方案，總是在與他交流的過程中被修來改去。我一月份提出的業務宣傳方案，也拖拖拉拉的直到四月份才得以落實。前輩有言：“國企方一日，世上已千年”。我公司還不是“國企”，難道開始患“國企病”了嗎？
道不同，不相為謀
作為一個受過高等教育，秉持MBA管理理念的管理人員，我在“暴風驟雨”中幾乎迷失了方向。由於我工作環境的特別，時常能接觸到傳統的“國企”管理方式；也能接觸到現代“外企”的管理方式，我能強烈感受到東、西方管理方式的差異。我想“老總”和我可能的確是因為“道不同”，所以“不相為謀”是一個比較好的解決方法。除此之外還有其它辦法嗎？(清若)
職場分析
在對“清若”的遭遇進行評析前，請讓我先舉個例子，克萊斯勒公司總裁艾科卡曾是個內向、怯懦的工程師，但後來卻工作一路順風，屢獲提升。當他擔任公司卡車部門總經理，回頭看到與他一起進公司的同事仍在原地踏步時，不禁感慨“他們比我聰明，也比我努力，惟一欠缺的是溝通”。
人事變動是職場生涯中無可避免的事情。美國的管理學家就曾指出，企業購併、高層人事變動引發的員工不滿和糾紛發案率高達90%，而由此造成工作效率平均降低60%，消除這種影響的時間短則數月，長則數年，惟一的辦法就是進行溝通。“清若”的核心問題也就是溝通問題。
職場如戰場。從描述中可以看出，“清若”是一個自視過重、不太善於溝通的人。在2002年底有個對200多家跨國企業進行的調查，發現專業能力並非是優秀員工與一般員工區別的首要因素，專業能力只是一種基本要求，但是是否能完成好工作，則更多由專業能力之外的處理人際關係的能力來決定。95%以上的人事經理表示，“個人態度”是獲得工作和晉升機會第一條件。
所以“清若”現在要做的是，首先改變態度，不要把新經理、合作方看成敵人，不妨把他們的觀點、意見看成多元方程的其他幾個解。第二，盡最大努力完成新經理交與的每一項任務，扭轉新經理對自己的印象。第三，找機會和新經理面談，消除彼此可能的誤會。如果沒有長談的機會，也可以寫信。在表述自己意見時，請儘量使用客觀的數據和事例，並適當表達現在兩人的關係給個人和工作帶來的不利影響。
重要的是結果。老闆並非說不得，“不惟書、不惟上、只惟實”也得講求策略。最後就“如何與新上司相處”提出幾條建議：一、坦然接受新變化。二、先傾聽，再行動。三、主動溝通，留下良好第一印象。四、不妨和新上司輕鬆閒聊。