四種交談方式，每一種都有不同的目的，並對傾聽者產生不同的結果與影響。在正確時機以正確組合或模式加以運用，交談就可加速事情的處理、增加對責任的承擔，並減少誤解。
倡議性交談：與合作的夥伴分享新構想，確認新目標，達成新願景，構成新未來。
理解性交談：建立共識，協助人們了解如何參與並將目標付諸實現。
執行性交談：是一種請求與承諾，能夠幫助大家達成協定、產生行動並取得成果，也能夠明確彼此的責任。
總結性交談：使大家獲得成就感、滿足感與價值感的體驗，強化責任與承擔，幫助大家坦誠看待一路上所遭遇到的成功與失敗。
我們大多數人都想讓事情有更好的開端，讓別人了解我們所傳達的信息，促進有效的行動並完成事情。現在如果你想熟練運用這四種交談產生良好結果，請從了解自己正運用哪幾種交談、是否已運用最好的交談模式達成目的，以及如何納入所有條件，讓其他人以你想要的方式做事開始吧。
遺漏掉的交談
上述四種類型交談可以讓事情得以完成，並建立更有成果與更受到尊重的人際關係，但並非每個人都能對這四種模式善用自如。大多數人對某幾種交談模式運用得非常成功，但對其他模式則不甚熟悉。很多人沒有運用到四種交談模式，不是因為他們不知道還有其他類型交談模式可以運用，就是因為他們選擇不使用這些交談模式。我們所“遺漏掉”的交談模式可能會危及工作的品質、及時性或其他人的參與度，有時甚至會破壞我們與下屬及同事之間的信任度與共事關係。
傑森是一位中層經理人，在一家通訊公司負責兩個不同的安裝項目。項目A進展順利，項目B卻已落後工作進度三周，並且每一階段的工作都直到最後時限也不能完成。因為是同一組人投入這兩個項目，傑森對這個問題的解釋是，他的團隊無法同時將兩項安裝項目做好，他需要更多的預算。
為了檢驗自己的假設，傑森花一星期來撰寫項目日記，詳細記錄兩個項目中他與別人交談時所說的話，同時，也重新審視自己的電子郵件與會議摘要，以便了解自己的交談模式。他期待見到很多有關人員與資源議題的談話，但回顧交談紀錄後，他對於項目B的問題有了不同的結論。
他解釋道：“我在兩個項目中的溝通內容差異令人驚訝。在安裝項目A中，我要求團隊成員提出新構想，並與每個人一起探討構想，然後對下次會議前我們要做到什麼全部達成共識。在每周的項目會議中，我們檢討上次會議後所發生的事，對未能如期進行的事進行事後分析，然後決定下一步我們應該做什麼。”
“但在項目B中，我沒有做以上那些事，理由是我以前從事過B類型的安裝。我知道它應該如何進行，所以只向每個人解釋需要完成什麼事，而沒有要求團隊成員提出構想與意見回饋。我指派給成員任務，並期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能幹的人，所以沒有追蹤他們事情交辦後的成效。”
傑森對於項目B交談的檢討顯示，他遺漏掉倡議性交談（徵求新構想）、理解性交談（確定大家有機會對於需要完成什麼事彼此交換意見），及總結性交談（持續追蹤他的團隊什麼事已完成和什麼事未完成）。
傑森決定改變他的談話模式，他與團隊談論如何讓項目B完成得更成功，並開始每周召開一次進度控制會議，使團隊成員確認已完成的工作、總結從這些工作當中學到什麼、還剩下什麼事尚待完成。他所感受到的第一項成果就是創造力提高，團隊成員之間的協作更加緊密。隨之而來的成果是生產力迎頭趕上。五周之後，傑森說他的新交談模式已經讓項目B回歸正常進度。
我們再來看一個關於運用倡議性交談的案例。有些人不自行設定目標或為他們的小組設定目標，或者即使設定了目標，他們也認為不需要告知其他人這些目標。
一位高層主管解釋說：“大家應該了解自己的工作，而且他們的工作也不會因為我替部門設定一項新目標就發生改變。若有人需要變更他們的工作內容，我會與他們討論此事，但不想做什麼慷慨激昂的演說，也不想公開讓整個部門投入在一個特定目標中。