這位獨特的高層主管所在的公司正經歷著快速變動，公司正奮力對本身產品技術上重大轉變及公司的產業經濟地位作出回應，他不想讓整個部門全力投入一個目標中，而偏好讓大家聚焦於熟悉的事情上，這點是可以理解的。但同時，他相當失望他的屬下未能更有創意地解決問題，並跨越職能部門進行協作，進而產生他所期望的“新效率”。
這位高層主管一直未將團隊缺乏開創性思考和跨部門協作與他的缺乏“倡議性交談”聯繫在一起，當最後他同意嘗試這種交談後，他召開了一次部門全體人員會議，告訴每個人為了讓公司在目前風險情勢下存活，他的兩個最重要策略是什麼，然後他告訴大家，他想要所有員工持續專心地致力於目前的工作，同時找機會“發現老問題的新解決辦法”。
幾位會議參與者事後提到，他們很高興能聽到比只是日常例行公事“還更深入的談話”。這位高層主管很高興看到一種新氣象。他說：“看起來倡議性交談讓大家對未來更有信心，那正是我們現在所需要的。”
接著是理解性交談。制定新構想、目標或計畫後，有些人並不會徵求別人意見和進行討論。
一位經理說：“為何我們需要解釋細節？目標已張貼在我們企業內部網路上，每個人都知道目標就在那裡。大家應該接受各自的任務並完成，大可不必浪費每個人的時間，在會議中搞清楚各自應該要做什麼。”這位經理擅長設定目標（倡議性交談），和讓大家對進展提供看法意見（總結性交談）。但一旦目標設定後，他偏好讓屬下自行進行個別的工作分派，所以他認為沒有必要舉行一次團體交談會，聽取大家的問題或評語。
當這位經理了解到，舉行一次“理解性交談”會議，可能讓他的屬下有機會以新方式彼此互相傾聽與學習，他同意舉行幾次團體會議討論部門目標。在每次討論中，他聚焦於目前用來開發客戶提議的流程。他很高興地發現，他的屬下有很多改善團隊合作及團隊之間溝通的構想。第二次會議結束後，這位經理說：“我原以為自己要被迫當場為某些事情辯護，但沒想到屬下們彼此互相交談。並且當我們將問題與解決辦法列在白板上後，每個人都爭相回答問題。看來我老早就應該做這件事！”
執行性交談在溝通當中經常是最弱的一環。
在解釋為何沒有運用執行性交談時，一位主管說：“我應該不必要求大家做特定事情。我的屬下都非常有經驗，不需要求就知道主管的期待是什麼。”