一、職業生涯規劃的必要性
綜觀近幾年電信運營商的發展，業內人士普遍認為，如果原中國電信早點開展員工職業生涯規劃，那么原中國電信就不會流失那么多優秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業的“黃埔軍校”，在造就了大批叱吒風雲的人才的同時，也讓競爭對手輕鬆獲得了不少業界精英。那么，電信運營商中的員工流失主要是什麼原因導致的?電信運營商的薪酬水平在當地是絕對有吸引力和競爭力的，這說明電信業的員工投奔其它運營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發展空間。
電信行業不同於其他行業的一點是：行業內的企業就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那裡。因此，人才流失對電信運營商來說，後果更為嚴重。
吸引和保留優秀人才的一個關鍵問題在於幫助員工進行職業生涯規劃。職業生涯規劃是指一個人對自己的職業目標、職業發展道路和將要進行的準備工作進行設計的過程。員工在主管人員和企業的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發展取向等主觀方面以及個體所處的社會環境和組織環境等客觀方面進行全面系統的分析，選擇適合個人特點的職業和具體的工作崗位。經過職業生涯規劃後進行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強企業對人才的吸引力，減少優秀員工的流失。
制定職業生涯規劃的主要責任在於個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業必須在員工的職業生涯規劃中提供大量支持，因此，明確個人、主管人員和企業三方在職業生涯規劃中的角色定位非常重要。
二、職業生涯規劃中的角色定位
職業生涯規劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分調動員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現有效的職業生涯規劃。在一套有效的職業生涯規劃體系中，這幾個方面承擔的責任，扮演的角色各有不同，但又缺一不可。
1. 員工
職業生涯規劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規劃和設計。因此，沒有本人參與其中的職業生涯設計是不可想像的。
那么，電信運營商在開展員工職業生涯規劃的過程中，應該讓員工承擔哪些責任?或者說讓員工扮演什麼樣的角色呢?
應初步了解職業生涯規劃方面的理論知識，明確自身所處的職業生涯階段和開發需求。這一步應該是員工所扮演的角色中的重中之重。
應該展現出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進一步發展的可能。而反過來，職業生涯規劃也有助於員工提高自己的績效。
應主動從上司和同事、客戶等信息源那裡獲得有效的反饋，從而清楚地認識到自己在工作中的優勢及不足。
應該確定自己未來的職業發展方向。未來的職業發展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強加的。
應主動了解公司內部有哪些學習活動、培訓項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內相關的教育培訓信息。
應該跟管理者開展有關職業生涯設計的面談。
與來自公司內外不同的群體進行接觸，例如一些專業協會、項目小組等等。一方面可以進一步收集更多的信息，另一方面也在學習中提高自己的能力。
2. 管理者
管理者扮演的角色是相當重要的。在大多數情況下，員工要從管理者那裡得到有關信息和有關職業發展的建議。
在職業生涯的不同階段，電信運營商的管理者要承擔起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。
教練，是指管理者要在工作中及時發現員工出現的問題，比如，工作鬆懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發現這些問題後，管理者應與員工進行細緻的面談，傾聽員工的認識、見解;然後根據員工的訴求以及現實的客觀分析來確定出員工的需求，並加以詳細的界定。
評估者，是指管理者要針對員工的職業生涯規劃做出反饋。職業生涯規劃的目標就在於激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標準、明確工作職責、明確公司的需求，從而使得員工的職業生涯目標沿著公司目標的軌跡前進。
顧問，是指管理者應該能夠向員工提供不同的職業生涯選擇，協助員工設定自己的職業生涯目標，提供理論和實踐方面的建議等等。
推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業生涯規劃資源，比如公司的培訓、業務研討會等;還要向員工反饋有關職業生涯規劃情況，適時向員工推薦不同的學習和提升機會。
3. 公司
開展員工職業生涯規劃，電信運營商是策劃者和監督者，除了做好諮詢幫助和信息支持等以外，還應從組織和制度上給予保證。
(1)要設立相應的部門完成相關的職能和工作。這是實施員工職業生涯規劃的基礎。一般來講，有兩種組織模式。
一、是設立專門的機構，承擔員工職業生涯規劃的系統設計工作。比如，at&t在1987年成立了公司員工職業生涯系統部，由15人組成，專門負責員工職業生涯開發工作，組織員工職業生涯開發顧問委員會(由來自各業務單位的中層人力資源管理人員組成)完成員工職業生涯規劃的各項具體工作，並且向各級員工提供職業生涯規劃相應的諮詢。
二、是授予人力資源部門相關的權利，使其承擔起相關的責任。例如在motorola等企業，員工職業生涯規劃的功能被劃分到人力資源部的不同職能領域。在員工績效考核系統中，員工個人承諾(personal commitment)包含了員工職業生涯規劃的目標，以及實現這一目標所需要的相關培訓和主管人員的支持，並且在與主管的面談中不斷完善職業生涯規劃;在招聘系統中，特別為目前崗位與職業目標不很匹配的員工設立了內部機會系統，企業內部滿足條件的員工優先填補職位空缺，保證員工優先在本企業內部尋找到更適合自己職業發展的崗位。
(2)電信運營商的員工職業生涯規劃，不是面臨競爭的權宜之計，而是應該長期推行的工作之一，因此需要建立完善的制度體系以保證員工職業生涯規劃工作的效率和效果。主要包括基礎制度和監管制度。
基礎制度保證我國電信商實現員工職業生涯規劃中策劃者的角色，是進行職業生涯規劃工作的基礎。基礎制度主要有以下幾個方面。
a職業信息系統和資料庫制度：建立及時提供企業內部空缺職位的信息系統及企業內部各職位的任職資格要求資料庫。例如at&t向員工提供個人職業生涯參考指南，使所有員工都清楚各個業務單位的工作內容，並提供兩份諮詢性表格，一份是按業務領域分類的業務單位清單，另一份是按技能分類的業務領域。
b員工自我測評系統和資料庫制度：構建完善的測評系統，提供多種測評工具，並針對每個員工的測評結果建立個人檔案，記錄每個員工的成長過程和職業發展階段。
c規範科學的職業發展培訓體系制度：建立對主管人員、員工以及人力資源人員和內部培訓人員的多方位培訓體系。例如，at&t不僅對各級主管和員工，制定了開展職業生涯開發討論活動的指導原則;還對培訓教員舉辦培訓，輔導各業務單位的人力資源負責人掌握員工職業生涯開發系統及其各項工具，使他們可以對本部門的人力資源代表進行培訓。
d多重職業發展路線以及崗位輪換制度：明確員工職業發展的多種路徑，保證員工有多種選擇，並且保證企業內部的員工崗位輪換，使員工享受自由選擇職業發展的樂趣，提高員工的滿意度和忠誠度。
e職業生涯設計程式制度：根據企業實際，確定職業生涯規劃的具體執行程式。一般來講包括員工的自我評估、實際檢驗、目標設定、確定職業生涯路線、制訂行動計畫、評估與反饋和行動計畫等步驟。很多企業都將這些程式與員工的績效管理工作程式結合在一起，實現職業生涯開發與績效改進之間的互動發展。當然這種程式制度必須是根據企業經營的實際需要來設定。
員工職業生涯規劃的監管制度，主要是對各部門、各級管理人員以及員工在職業生涯規划過程中分配的權利、承擔的責任和義務進行相應的管理和監督。主要體現為將基礎制度落實到各個部門和各級管理人員，明確企業、主管人員和員工三個層面的責任、權利和義務，有序開展員工職業生涯規劃工作，並且監督該項工作的進展和執行情況。
三、設計多重職業生涯發展路線
在員工開展職業生涯規劃的過程中，設計多重職業生涯發展路線尤其重要。傳統上的職業生涯路線往往是單線條的。例如技術人員的職業生涯路線往往是：助理工程師-工程師-中級工程師-高級工程師-總工程師，而管理人員的職業生涯路線往往是：助理-主辦-主管-項目經理-部門副經理-部門經理-總經理助理-副總經理-總經理。顯而易見，技術人員的發展機會要相對少一些。對於專業人員占主導地位的電信運營商來說，讓關鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點尤為重要。而單線條式的職業生涯路線會使得專業人員在地位、薪酬、發展機會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業生涯路線。
多重職業生涯發展路線的體系可以讓員工自行決定其職業發展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術人員有機會進入三種不同的職業生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發展路徑的薪酬水平接近，發展機會也較相似，有利於員工選擇一種最符合自己興趣和技能的發展道路。
一般來講，電信運營商在設計針對技術人員的多重職業生涯發展路線要堅持以下兩點。
保證技術人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低於管理人員，這一條是進行職業生涯發展路線設計時首要關注的一點。當然，技術人員和管理人員工作的性質、內容不同，基本工資可以不同，技術人員的基本工資可以低於管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機會提高總體收入。
要為技術人員提供選擇其職業生涯路線的機會。這一點不單單指電信運營商設計不同的晉升路線，向員工展示不同的發展路徑，還指的是電信運營商應該為其提供有關的測評手段等職業生涯規劃資源。通過測評信息，技術人員會明白自身的興趣、價值觀和強項技能是與技術職位相適應、還是與管理職位相適應。
針對技術人員設計的多重職業生涯路徑並不就意味著所有的技術人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業生涯路徑的設計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對於無法進入管理層的員工，電信運營商可以在薪酬體系的設計中重點考慮對他們的報酬激勵。對於這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎，而不僅僅是基於目前工作的要求而定。重點通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。
在企業管理的過程中，所有的戰略都要通過人去落地，所以管理的主體便是人。那么，管理者的管理方法是否科學、是否被執行層所認可，這是非常重要的。每個企業都有一個宏偉的戰略，從企業方看來，我的宏偉戰略一定能吸引我的員工，但往往結果並不是如此，企業關注的是，如何把我們的戰略執行好，而員工關注的是，你所說的戰略是不是我們能夠接受的。我比個例子：我的語言表達能力很強，我在塑造一個宏偉的藍圖，但是對方卻說：“老蔣你的表達很形象，很出色，但是我無法接受”。就是說在這個時候的表達並不重要，重要的是如何讓對方接受。
我們企業的戰略表達是很重要，但更重要的是如何讓我們的員工接受。只有員工完全的接受了，才能像企業所希望的那樣去執行。這一點是我們在做管理時候很容易犯的一個毛病。領導安排工作，布置任務，發號施令，都很簡單，但執行的時候經常會出現這樣或那樣的問題，在企業管理中執行的主體是人，所以我們要在員工這個主體上多下一些功夫。
在企業管理的過程中往往會出現這樣的現象：你想讓他做的並不是他想要做的，他想做的你不一定會讓他做，你所期望的就是你所失望的。你會發現，企業的關注點和員工關注點的永遠是不一樣的。每個員工到你的企業工作，都有著自己的夢想，其實他和你企業的關係非常的鬆散，因為每個人的關注點幾乎和你的企業無關。員工的關注點只會和他的經歷有關，和他的家庭成長有關，和他的感情有關，和他的夢想有關，反而和你企業相關的東西很少，很少。所以，維持你企業執行的因素好像只有薪水，而員工的關注點就只能是薪水了。
可見，如果企業的關注點和員工的關注點不一樣，企業內的執行力很低這是正常的。如果我們解決了企業的關注點和員工的關注點是同一個點，那么我們企業所表達的願景和員工所關注的就在一個頻道了，從而也就解決了企業的表達就是員工所期望的，而不是企業的表達是員工不能接受的。我們完全可以通過做好員工的職業生涯規劃來實現這一願望。
當然員工的職業生涯規劃也要科學的去做，在幫助員工做職業生涯規劃之前，首先要給員工做一個人才測評，要搞清楚，我們的每個員工的類屬：業務型，管理型，技術型等。還要搞清楚每個員工的個人規劃，興趣愛好，和人生目標。再者幫助在企業的工作過程中，素質上的提升，能力上的提升，收入上的提升，職位上的提升等等。在適當的時候逐步植入企業文化，再用科學的管理制度和方法，使員工和企業之間的關係從鬆散轉化成緊密。這樣不但可以留住人才，而且還可以提升執行力。
我之前在《影響執行力的第二根源》說過，要給員工在我們的企業里一個準確的定位，是執行力的根基。當然執行力是一個系統，不是每個問題單個解決，而是每個問題逐個有序的解決。如果說定位是解決員工現在的問題，那么，職業生涯規劃是解決員工未來的問題，如果員工沒有未來，他就會從頭再來。可見，員工的職業生涯規劃的好壞直接影響執行力的強弱。
酒店業是個很大的行業，至今我仍然無法把握這個行業的脈搏，尊重來自於個人的實力，而我明顯在這一領域內實力不足，十多年前，我同樣是一名初入社會的學習酒店管理專業的學生，心懷理想進入酒店後，多年的多重壓迫下，終於消平的個人的稜角。稜角消平後，發現自己仍舊在思索。後來，我曾短暫的離開了酒店業，在北京中加繼續從事服務工作，不過我發現，從酒店工作中得到了對於我終身受用的很多經驗和經歷，這種工作的經歷使自己從事hr有了更多的體會，快樂工作，快樂加班，快樂生活。我自我評估自己在酒店業的職業生涯並不太成功，但是真的感謝酒店這個行業，我發現自己一直嚮往和熱愛火熱的酒店生活。
如果你要為自己做一個酒店人生的職業規劃，有幾個必須面對的前提，你必須勇敢的面對和正確的面對，這幾點是永遠無法迴避的。
第一：你能正確面對自己的選擇嗎?
一但進入一個行業，沒有十多年的磨練是無法真正體會這個行業的真諦的，十多年來，我看見了無數風華正茂、才智優秀的人進入酒店，在很短的時間中，又很快從這一行業離開，酒店是勞動密集型的行業，高速發展中必然帶來人力資源的瓶頸，而一個特定的酒店，人員結構往往魚龍混雜，在不規範的酒店中，許多滿懷熱忱的年輕人被這樣的酒店悄悄扼殺，另外許多優秀的人也無法承受相互比較帶來的痛苦，選擇了離開，在向著酒店金塔頂的前進過程中，不斷會有人被自己或環境淘汰。留下的不一定是最優秀的，而是他們適應了環境。所以，有一個很大的痛苦您必須現在仔細的思索，你有沒有勇氣去長達承受十年的陣痛，不僅僅是一次承諾和一次堅持，而是堅持到底。你個人有沒有對自己有一個準確的定位呢?當明確了一個基本的目標後，你是否能夠堅持下去呢?
許多年前，沒有人給過我這樣的建議，而我也經歷過一些很不規範的酒店，有個朋友曾經說，壞企業也是一所好大學，當你無法改變環境時，你必須調整好自己的心情，有良好的職業心態才會擁有健康豐盛的人生。而我個人的建議：做為一名重點大學的畢業生，如果你能認真面對和正確面對你的職業人生，選擇酒店業是大有可為的。當然最好就是進入一家管理優秀的，持續發展中的，品牌化的高星級酒店，這樣可以避免多年以後再走好多彎路。
第二、為什麼做酒店要從基層做起?
儘管好多天之嬌子對此嗤之以鼻為此憤憤不平，不過我個人許多年後發現做酒店一定要從基層做起是一條真理。對這一點非常不滿的不僅僅是您，90%以上的大學畢業生都感同身受，不僅過去，可能將來，這一點永遠都是一個高熱度的話題。而現在，我也能理解您和同您一樣的好多學子們的心情，不過許多同您一樣的大學生在多年以後的努力獲得了回報後，他們中的大多數人的感受也和現在的我一樣了。
酒店業同其它服務行業相比較，算是我們國家最早引入標準化質量體系管理的行業之一，在勞動密集型的行業中，這一行業的技術含量的確不高，有知識有文化的大學生常常和文化水不平的農村勞動力從事著同工同籌的工作，而你的直接上級可能高中也沒有畢業，但他卻開始向你發號施令，這種痛苦的比較讓很多優秀的學子們寒心不已。在基層工作中，個人僅僅是一個符號，而不需要你的個性。
然而，隨著你在酒店行業的職位上升，你會慢慢發現，因為你了解了基層，知道了基層的語言，知道了標準化為酒店管理帶來的好處，有了你自己的酸甜苦辣，當你成為一名管理者時，你會發現你的開始能夠控制自己的團隊，會得到更多的尊重，而不是只是得到了一個職位。最大的問題是，如何在基層生存和發展的過程中，不被你周圍的環境同化，一但養成一種不好的工作習慣，你想通過後天來改變，真的很困難。
第三、取得成功來自於實力。實力體現在你的專業水平和良好的人際關係。你是否正在為此努力?
時間有限，這一點我不在作過多的闡述了，如果你選擇了酒店業作為你職業人生的開始，請相信，不要因環境的變化失去你個人的專業價值，這一點不是體現在某一家酒店，而在這酒店這一行業里，保持信心，加強修行。管理規範的酒店中，強調簡單的人際關係和專業能力。不要把希望寄託再某個人身上，個人的發展永遠來自於團隊的成功，失去一次機會並不可悲，有實力的人一定會得到更多的機會。最後，職業規劃在規範的企業一定會有，但相信我，企業絕不可能也無法為每一個員工去量身定做職業規劃，儘管好多企業會做出這樣的宣傳，企業只會為不到20%的認同企業文化的人，可以值得關注和培養的發展的員工去考慮他們的職業生涯，所以，首先你要有準備，先成為那20%的部份。還有最重要的一點，不可能離開具體的企業去談什麼規劃，職業規劃本來也就是個人在組織中的發展計畫。
最後小編祝所有的踏入社會的年輕血液們成功的進入酒店業，發展自己，獲得收穫。至於是否成功，取決於自己的體會。
酒店員工的職業規劃
酒店員工的職業生涯規劃如何做
老闆眼中“績優股”員工的十大特質
企業與員工的職業生涯規劃是一種什麼關係
員工的職業發展計畫
員工的職業生涯設計