職業生涯規劃是指一個人對其一生中所承擔職務相繼歷程的預期和計畫，包括一個人的學習 ，對一項職業或組織的生產性貢獻和最終退休。對於企業而言，它是一項系統的、複雜的管 理工程，因為它涉及企業未來的發展、組織機構的設定、企業文化、培訓機制、考核機制 和晉升機制等;同時，隨著個體價值觀、家庭環境、工作環境和社會環境的變化，每個人的 職業期望都有或大或小的變化，因此它又是一個動態的變化過程。
在人才競爭日益激烈的今天，為了能夠與時俱進，使員工具有競爭力，人力資源管理也在逐 步的完善，開始關注員工職業生涯規劃，開始嘗試把員工職業生涯規劃列為企業工作的戰略 組成部分，以協調員工個人的職業生涯目標與企業發展願景，以此來組建更有凝聚力的職工 隊伍，更有效地調動員工的積極性和創造性。但是，員工職業生涯規劃是一項精密的工程， 要做好這個工程，所需要的不僅僅是經驗、學歷、熱情、責任，更需要嚴謹的思考、科學的 方法體系、大量時間和精力的投入等等。?
1、員工的個性特徵、傾向性及發展潛能的測定和評價?
在制定員工職業生涯規劃的過程中，通過對員工對公司發展的期望和對自己發展期望值進 行系統的比較分析，有利於採取必要措施，促職業生涯規劃的制定，為此，人力資源部做 了一個員工自我發展期望值與對公司發展的期望值之間的比較關係調查。?
根據調查,在公司中員工自我發展與公司發展之間的鴻溝正在加大。圖中，屬於第一種情況 的人員約為30%左右，第二種情況的人員約占60%，第三種情況約占10%，第四種約占10%左右 。?
從整體上看，大多數員工對公司的生存發展抱有很大期望，因為公司的命運與他的切身利益 息息相關，“一損俱損，一榮俱榮”，也有相當一批人只講“索取”，不講“奉獻”。它反 映了傳統的計畫體制的巨大慣性一時難以消除。從市場經濟運行的基本規律來看，公司必須 制定促進員工與公司同步發展、雙向和諧的員工職業生涯規劃，並且使員工和公司都從舊體 制中解脫出來，走向市場並進入市場。??
上述四種發展模式可能會有以下幾種不同的結果。第一種模式，將實現員工和公司的雙贏， 雙方都得到了提高和發展，從而極大地增強了各自的競爭優勢;第二種模式，雖然能在一定 範圍和一定程度上促進公司發展，但這種發展缺乏雄厚實力(人力資源)的支撐，既十分緩 慢也不可能持久，這是因為員工自身的素質不提高，公司亦很難發展;第三種模式，將導致 員工的“跳槽”和人才的流失，不對公司發展抱有任何期望的人，有兩種可能性：①公司 不識“才”，沒有給這類員工發展的機會，如高薪、晉職晉級、培訓等，或者公司忽略了員 工個人的職業生涯發展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實可行的職業生涯規劃，將員工 個人的職業生涯發展有機地聯繫在一起。②員工個人“身在曹營心在漢”，僅把公司當作 暫時棲身之所，“騎驢找馬”， 一有機會便會另攀高枝;第四種模式，將會影響公司和個 人的發展，於人於己都不利。有人認為這種員工“不可救藥”，也有人認為他們是“害群之 馬”，他們的行為可能會“拖集體的後腿”，傷害了集體，甚至阻礙公司總體目標的實現。
影響公司發展的主要因素有：人力資源(智力資本)、技術創新、產品的質量和價位、財務 實力等等。而影響員工個人發展的因素有：心理品質、知識、技能、態度、勤奮程度、滿意 程度(如對職位、工資、社會地位)等等。?
公司外在的發展是為了贏得市場競爭的制高點，而公司內在的發展是為了提高員工個體素質 和組織的整體素質，以實現人力資源與物質資源的合理配置。?
員工外在的發展是晉級晉職、工作變換、有名有利、條件改善;而員工內在的發展是心理品 質、知識、技能、工作經驗、崗位適合度等方面的提高。?
員工職業生涯規劃是以公司內在發展要素為對象制定的規劃，它不僅要對員工的外在發展的 目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內在的發展目標、途徑、措施、方法 作出精心的設計。?
2、制定員工職業發展規劃，進行目標設定?
職業生涯規劃主按員工進入公司後的不同階段所從事的主要工作和職業發展任務，將職業生 涯分為四個階段：進入時期、早期、中期和後期。公司在員工不同職業發展時期的人力資源 開發採取了不同策略，現分述如下：?
2.1 進入公司階段?
新員工進入公司有一個適應的過程，為此新員工進入工作崗位需要上崗三級培訓(公司、部 門、班組)，在分配給新員工第一項工作之前，主管上司要對其潛能進行考察，以便了解其 掌握的理論知識和技能基礎，為輔導做好準備。此外，還安排時間，就公司文化和組織價值 觀問題，向新員工進行宣傳，使其認同組織價值觀。儘量在短時間內，使新員工熟悉工作環 境，使新員工與公司在認識、情感和行為上相互承認、認同和接受。?
2.2 早期職業發展階段?
主要是發現員工的才能，並幫助員工建立和發展職業錨。?
處於職業生涯發展時期的員工所需要的是注重發展前景，積累豐富的經驗，為使自己更有 競爭力和可持續發展打基礎。為此，托克托發電公司根據員工的需求，採取了：①為員工提 供高於現崗位級別的工作任務，讓他們認識到工作的艱辛，從而激發他們的學習和工作願望 ;②還在部分管理崗位實施了工作輪換，讓員工掌握多方面的知識和技能，以應對未來多變 的公司發展需求;③同時，還實施了以職業發展為導向的工作績效評估措施，鼓勵員工注重 自身的職業生涯規劃和發展，使員工視發展為必須，對員工進行職業規劃全方位積極引導。
2.3 中期職業發展階段?
中期職業發展階段是一個時間長(有的長達20年乃至更多)、富於 變化，既有事業的成功甚至達到高峰)、又可能有職業危機的一個很寬闊的地帶。處於職業 生涯發展中期的員工特點是：相當長的一段時間牌職業生涯發展的“高原期”，晉升受到限 制，一些員工會因此覺得工作單調、乏味，工作動力受影響。經過調查分析認為存在的主要 問題是：員工缺乏明確的組織認同和奉獻精神，出現現實與抱負不一致，工作下滑。為此， 人力資源部對這些員工進行了職業生涯諮詢，了解他們為什麼會處於職業生涯發展的瓶頸， 有沒有消除的辦法?是繼續從事原來的工作，還是變化一下職位，抑或是更換一個部門，在 參與工作、家庭和自我發展中取得一種適當的調整，讓職位沒有提升的員工覺得自己有價值 、在進步、有意義，以減少他們的失敗感。?
因此，在職業中期階段托克托發電公司管理措施是：提拔晉升、使員工的職業道路通暢，並 安排高於現工作崗位級別的工作和新的工作任務，實施工作輪換、進行繼續教育和培訓，賦 予員工以良師益友角色，提供合適的職業機會，改善工作環境和條件，增加報酬福利等靈活 機動的管理方式。托電公司為員工設計了以下三種職業生涯路徑：?
2.3.1 傳統職業生涯路徑。傳統職業生涯路徑是基於公司內員工的實際發展道路而制定出的一種發展模式。這種模式將 員工的發展限制於一個部門內或一個專業內，通常是由員工在公司中工作資歷決定員工的職 業地位。因而，一名員工必須一級接一級地，從一個工作到下一個工作進行變動，以獲得所 需要的經歷和準備。例如：集控運行人員由巡檢員→副值→主值→機組長→單元長→副值長 →值長。這種職業發展路線有一個很大的缺陷，隨著公司戰略的改變會影響公司對人力資源 的需求。?
2.3.2 為彌補傳統職業生涯路徑存在的弊端，公司採取了一種靈活、可以不斷改進的網狀職業生 涯路徑。網狀職業生涯路徑是一種建立在對各個工作崗位的行為需求分析基礎上的職業發展 路徑設計。它是按部門或是某一專業，將員工素質及技能要求基本一致的工作崗位化為一族 ，以族為單位進行職業生涯設計。這種設計所產生的職業路徑是呈網狀分布的，如圖2所示 。分屬於不同專業部門的崗位a1與b1對員工的基本技能要求以及員工進行的基本工作活動是 相似的，或化為同一工作族;a2與b2也對員工的技能要求基本相同，或化為同一工作族，但 它們對員工技能的要求比a1和b1要更高一些。按照傳統的職業g發展路徑設計，處於a崗位的 員工將會沿著有a1-a2-a3-a4的方向發展，處於b崗位的員工將會沿著b1-b2-b3-b4的方向發 展。按照網狀職業發展計畫的思想，由於a崗位與b
崗位所要求的基本技能大致相同，處於a1 崗位的員工有三種選擇：①在本部門內沿著傳統的職業發展路線前進;②水平移動，轉換到 b崗位上，沿著b部門的職業發展路線前進;③要以提升到b2崗位上，再沿著b部門的職業路 線前進。同樣處於b崗位的員工也有三種選擇。這樣一個員工的職業路線就呈現出一個網狀 結構。這裡只列出了兩個具有相同技能要求的工作崗位，實際工作中公司還存在多個具有相 同技能要求的崗位。對員工來講，這種職業發展設計首先為員工帶來了更多職業發展機會， 尤其是當員工所在部門職業發展機會較少時，員工可以轉換到一個新的工作領域中，開始新 的職業生涯;其次，這種職業發展設計也便於員工找到真正適合自己的工作，找到與自己興 趣相符的工作，實現自己的職業目標。對公司來講，這種職業發展設計增加了公司的應變性 ，當公司戰略或組織機構發生變化時，能夠順利實現人員轉崗安排，保持公司的穩定性。?
2.3.3 橫向職業路徑。前兩種職業途徑被視為公司較高管理層的升遷之路。但公司內並沒有足夠多的高層職位為每 個員工都提供升遷的機會，而長期從事同一項工作會使人倍覺枯燥無味，影響員工的工作效 率。因此，公司也常採取橫向調動來使工作具有多樣性，使員工煥發新的活力，迎接新的挑 戰。雖然沒有加薪或晉升，但員工可以增加自己對組織的價值，也使他們自己獲得了新生。 也就是橫向技術路徑，如圖中由a1到b1，由a2到b2。?
2.3.4 雙重職業路徑。雙重職業路徑主要是用來解決某一部門中具有專業技能，這類人員具有較高的專業技能和理 論知識水平，但他不期望升遷，又不希望離開自己的專業領域(只專注於研究)。為此，托 克托發電公司又設計了雙重職業路徑，這類專業人員職業發展不體現在崗位的升遷，而是體 現在報酬的變更。同一崗位上不同級別專業人員的報酬是可比的。
2.4 職業後期發展階段?
經過分析這個階段員工的心理特徵表現為：進取心、爭強好勝 心顯著下降;安於現狀、自我意識上升;常常懷舊和憶舊，在個人職業特徵方面需要面對權 力、責任的下降;自身感到競爭力、挑戰能力和職業能力水平下降。不過，這個時期優勢在 於如管理經驗、專業技能等等，仍可以發揮作用，盡職貢獻。這個階段，公司非常注意妥善 安置職位下降和面臨退休的員工，鼓勵降職的員工總結經驗教訓，正視失敗，通過自己的努 力重新找回自己。對於即將退休人員，提前做好細微的思想工作。做好退休後的計畫與案件 ;做好退休之際的工作銜接，分期分批安排退休人員;選好接班人;及早進行接替人的培養 工作，順利的實施交接工作。此外，以多種形式關心退休員工，比如經常召開退休人員座談 會;實行兼職、顧問和其他聘用方式，使他們有一個逐步退出的過程，心理上不覺得過於突 然、失落感太強;另外，還為他們進行一些退休後的活動，以避免退休後因空虛而導致的失 落。
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