既然選擇了遠方，便只顧風雨兼程，人生路多坎坷，刻苦奮鬥，堅持不懈，就一定會有鮮花和掌聲在等待著我們。以下是小編整理的關於名人勵志故事的作文素材，歡迎大家參閱。
名人故事：把廁所打掃得比廚房還乾淨
查理·貝爾曾任麥當勞的執行總經理，負責管理麥當勞在全球118個國家多達三萬餘個餐廳的運營。翻開貝爾的履歷，許多人生的亮點光彩奪目，而他深深銘記的時刻卻是1976年，15歲的他迫於生計，到麥當勞求職。
那時，貝爾因為家境極其貧寒。於是他找到麥當勞店的店長，請求給他一份工作。貝爾營養不良，瘦骨嶙峋，臉上沒什麼血色，渾身土裡土氣。店長看他這副模樣，委婉地拒絕他。說這裡暫時不需要人手。希望他到別的地方去看看。
過了幾天，店長沒有料到，貝爾又來了，言辭更加懇切地請求他給份工作。即使是沒有報酬也行。見老闆沒有吭聲，貝爾感到了一點希望。他小聲說：“我看到您這裡廁所的衛生狀態似乎不是太好，這樣也許會影響您的生意。要不，安排我掃廁所吧。只要給我解決吃住就行了。”店長沒有辦法，就答應了讓貝爾掃廁所試試看。
掃廁所，在一般人眼中都是鄙視的，認為是沒有出息的工作。可是，貝爾卻認為這是他人生事業的一塊最堅實的基石。
他每天清晨天還沒亮就起床，把廁所徹底清掃一次。然後每隔一段時間就去維持。不久，他對掃廁所也摸索出規律：先把大的紙張掃了，然後灑乾灰在那些濕髒的地方。讓灰把水吸乾，再掃，效果比直接掃好多了。記得有一次半夜，有人上廁所時，還看到貝爾睜著惺忪的眼睛在查看廁所是否弄髒了。
他還在廁所里擺放了些花草，讓人在麥當勞的廁所中也能夠欣賞美。另外，還把自己記得的諺語警句寫了些貼在廁所的牆上，增加其中的文化氣息。讓人在方便的時候，可以感受文化的魅力。貝爾的所有心思全部放在廁所上。確實，他的到來，讓那店的廁所衛生狀況大為改觀，有人甚至說，“比那些不太講究的餐館還要乾淨。”
經過三個月的考察，店長正式宣布錄用貝爾。安排他去接受正規的職業培訓。接著，店長又把貝爾放在店內各個崗位鍛鍊。19歲那年，貝爾被提升為澳大利亞最年輕的麥當勞店面經理。1980年，他被派駐歐洲，在那裡的業務扶搖直上。此後，他先後擔任麥當勞澳大利亞公司總經理，亞太、中東和非洲地區總裁，歐洲地區總裁及麥當勞芝加哥總部負責人，直到後來擔任管理全球麥當勞事務的執行總經理。
飛黃騰達的貝爾接受媒體採訪的時候，從來不避諱自己當年掃廁所的經歷。他說掃廁所是對他最深刻的教育：一件事，你可以不去做;可是如果你做了，就要全力以赴地去做。“一屋不掃，何以掃天下?”貝爾就是從掃好麥當勞的一個廁所開始，一直到當好全球的麥當旁執行總經理。是啊，有了把廁所掃得比某些人的廚房還乾淨的敬業和執著，還有什麼事情他做不好呢。
名人故事：沒有人能阻止你出人頭地
其實和你一樣：他出身卑微。卻身懷遠大理想。多年前，他在1983年版的《射鵰英雄傳》中扮演那個宋兵乙，為增添一點點戲份，他請求導演安排“梅超風”用兩掌打死他，結果被告之“只能被一掌打死”。這個年輕時被稱做“死跑龍套”的卑微小人物，第一次當著導演的面談到演技的時候，在場的人無一例外都哄堂大笑;但他依然不斷思索、不斷嚮導演“進諫”，直至20xx年自己當上導演。那年，他獲得了金像獎“最佳導演獎”。
其實和你一樣：上世紀90年代，在一趟開往西部的火車上，梳著分頭、戴著近視眼鏡的他看上去朝氣蓬勃，內心卻帶有微微的彷徨。那時的他嚴肅乏味，常常獨坐好幾個小時不說話。後來轉行做主持人，1998年他第一次主持的電視節目播出時，他發現自己說的話幾乎全被導演剪掉了。他讓身為製片人的妻子準備了一個筆記本，把自己在主持中存在的問題一一記錄下來，哪怕是最細微的毛病都不、肯放過，然後逐條探討、改正。即使今天其身價已逾4億，成為中國最具影響力的主持人，他仍未放棄面“本”思過。
其實和你一樣：20xx年前，他是大學裡的“小混混”，由於經常逃課而被老師責備。畢業後被分到當地的電信局當小職員，面對冗雜的機關工作，他感到既勞累又苦惱，後來他勇敢而果斷地辭了職，然後自創網站。從而走向中國網際網路浪潮的浪尖，他在20xx年福布斯中國富豪榜中居第一位。
其實和你一樣：5年前的他是一個防盜系統安裝工程師，依他的說法“就是跟水甘工差不多的工作”，“有時候裝監視系統要先挖洞。一旦想到歌詞就趕快寫一下!”當年的他就是這么邊幹活邊寫詞，半年積累了200多首歌詞，他選出100多首裝訂成冊，寄了100份到各大唱片公司。“我當時估計，除掉櫃檯小妹、製作助理、宣傳人員的莫名其妙，減半再減半地選擇性傳遞，只有12.5份會被製作人看到吧，結果被聯絡的幾率只有1%。”其實那1%就是100%!1997年7月7日凌晨，他正準備去做安裝防盜工作，有人打電話給他，那個人叫吳宗憲，同時走運的還有另一個無名小卒——周杰倫。從他和周杰倫合作的歌沒人要，到要曲不要詞，慢慢地曲詞都要。之後單獨邀詞，但還會有三四個作者一起寫，直到最後指定要他的詞。
可能你已經猜到他們是誰了，一個是周星馳，一個是李詠，一個是丁磊，一個是方文山。他們是目前中國最具知名度的人中的一部分。
他們在成名前和你並無多大不同。不要抱怨貧富不均，生不逢時，社會不公，機會不等，條理繁複，伯樂難求，要知道：其實每個人都平等地享有出人頭地的機會。明天，或者明年，同樣會誕生像他們一樣成功的人，就看是不是今天的你。
名人故事：家電業的牛根生
因與牛根生有太多的相似之處，奧馬電器董事長蔡拾貳被稱為“家電業的牛根生”。20xx年間，時代的洪流將蔡拾貳帶到了中國家電業舞台的中央。最初只有一家加工小廠的奧馬電器，如今成為擁有4家生產基地、市值超過20億元的上市公司。
不知道蔡拾貳是否吟唱過羅大佑的《光陰的故事》，那句“流水它帶走光陰的故事，改變了一個人”卻恰似他過往20xx年的職業經歷。
的確，20xx年的光陰，常常讓人有恍如隔世之感。10多年前，55歲的蔡拾貳懷著複雜的心情離開科龍電器，來到離科龍電器所在地廣東順德不遠的中山市南頭鎮，以3000萬元人民幣投資設廠，創辦奧馬電器出任董事長兼總經理，開始了人生中的第一次創業。
蔡拾貳當時或許沒有意識到，那一刻正是自己事業生涯的新起點。
20xx年間，時代的洪流將蔡拾貳逐漸帶到了中國家電業舞台的中央。最初只擁有一家加工小廠的奧馬電器，如今成為擁有4家生產基地、市值超過20億元的上市公司，成為冰櫃行業的“隱形冠軍”——20xx年，奧馬的冰櫃年出口量超過301萬台，連續3年保持行業第一位，國內銷售120萬台，成為內最大的冰櫃ODM企業。
已經不是他熟悉的科龍。老領導潘寧退休後，當時科龍的大股東順德市容桂鎮政府更換科龍的領軍人，王國端、徐鐵峰接連成為科龍的董事長兼總裁，但都沒有執掌科龍超過兩年。20xx年10月，顧雛軍通過旗下的順德格林柯爾公司，容桂鎮政府持有的科龍的股份，成為科龍的實際控制人。作為職業經理人，蔡拾貳與當年科龍的大部分高層管理者一樣，對科龍的歸屬平靜以待，對新東家心存觀望，只想做好自己分內的工作。
但是，蔡拾貳漸漸發現，新老闆“並不想很好地經營科龍”。促使他做出這個判斷的主要原因，一是在一些具體的日常經營上，二是在公司資金使用上。
比如，顧雛軍入主科龍後，看中了兒童冰櫃市場，要求科龍做卡通類冰櫃，並一下子投了幾千萬一口氣做了10款模具。但在冰櫃市場摸爬滾打多年的蔡拾貳認為，兒童冰櫃不符合市場需求。“我們也是為人父母，知道父母都不期望兒童有一個獨立的冰櫃，我們就給顧雛軍提建議，但不被接受。他還是投資了幾千萬做模具，但產品最後積壓在倉庫，賣不出去，造成很大浪費。”
創建冰櫃加工廠
蔡拾貳作為容聲冰櫃的負責人，也與顧雛軍在具體的購銷契約上產生根本分歧。顧雛軍要求科龍電器的工廠購買其旗下公司生產的格林柯爾製冷劑，包括容聲冰櫃廠。科龍的很多高管包括蔡拾貳認為，格林柯爾製冷劑是適用於大型中央空調的，對科龍的冰櫃和空調是不適用的，科龍的工程技術人員已經試驗過。如果用這樣的制冷機，生產出的冰櫃是不合格的。但顧雛軍根本不顧反對意見，強制要求科龍的高管簽訂契約，購買大約價值3億元的格林柯爾製冷劑。“有購銷契約科龍就可以名正言順付款了，但購買不適用的材料等於是挪用科龍的資金，我們不簽這樣的購銷契約。”蔡拾貳說。
兩三個月之後，通過幾件事情，蔡拾貳們看出來了，顧雛軍到科龍不是為了把科龍經營好，“他的主要目的是為了套現，是拿科龍的錢去併購、拿地，去為他自己的公司謀利。”“我們看到顧雛軍挪用科龍資金也跟他談過。”多年後蔡拾貳還是這樣說，“其實在科龍將近20xx年了，我們作為老科龍人對科龍是有感情的，如果新老闆全心全意把科龍搞好，我們一定跟他乾。”
最終，不認同顧的理念、看不到前景的蔡拾貳決定離開。離開科龍後本來有很多選擇，以蔡拾貳在冰櫃行業的資歷，他可以到其他冰櫃企業繼續做職業經理人，不一定非要自己創業。但當時國內比較好的冰櫃廠如海爾、春蘭都在外省，而蔡拾貳不願意離鄉背井離開廣東。再加上在科龍時積累的客戶和供應商資源的大力支持，經過幾個月的醞釀準備，20xx年7月，蔡拾貳正式離開科龍。建廠經驗豐富的他帶領十幾位容聲冰櫃廠的骨幹，創建了自己的冰櫃加工廠。
因為資金有限，蔡拾貳選擇首先切入自己最為熟悉的生產製造環節，為正要進行產品多元化的銷售力比較強的國內著名家電企業做OEM(貼牌生產)。
20xx年10月，蔡拾貳的第一家工廠開始打樁建設，20xx年5月投產，最初只有4萬多台的年產能。但他有意無意中趕上了好時候——國內對家電消費旺盛的需求，以及國際家電巨頭開始向中國轉移生產製造環節，尤其是後者。
隨著中國加入世界貿易組織(WTO)，在跨國企業全球產業布局中，“中國製造”以其低廉的勞動力成本和熟練的產品加工工藝，逐漸成為“世界工廠”，歐美日跨國公司逐漸取締本土的工廠，轉而在中國尋求代工，產業轉移創造了巨大的商機。蔡拾貳緊緊守著“質量好價格低”的樸素信條，從做國內冰櫃的OEM開始，逐漸贏得國外客戶信任，一步步把國外白電大品牌如惠爾浦、伊萊克斯、CANDY、夏普等的代工訂單攏至自己旗下。
有了這些穩定的客戶和訂單，蔡拾貳帶領奧馬電器開始飛躍式發展。20xx年，奧馬電器籌建第二個工廠;20xx年，第三廠投產;20xx年，更大的第五廠開工。“國外大品牌在退出製造業，這對我們來說是很大的機會。我們的產品有競爭力，我們每年都在擴張產能，每年的業績都在增長。”蔡拾貳自豪地說。
把目光投向國際市場
不只是OEM或者ODM。通過代工生產站穩腳跟後，從20xx年開始，蔡拾貳又重新把眼光投向國內市場，設立國內銷售中心，開始在中國國內銷售自主品牌的冰櫃。蔡拾貳聘請了國內著名白電銷售企業的高管來打理國內自主品牌的銷售。
奧馬電器在國內市場的策略是“農村包圍城市”，避開海爾、美的、科龍等一線冰櫃品牌有強大優勢的核心一、二線城市，首先在一線品牌比較薄弱的三、四級市場銷售，逐漸由廣東，擴展到湖南、江西，再逐漸向北向全國擴展。目前，其國內銷售額每年都有25%～40%的遞增。
之所以能做到如此業績，蔡拾貳認為人才最重要，“有人才就有資金和市場”。他最自豪的是十年來，奧馬電器的中高級管理層始終保持穩定，基本上是只進不出，幾乎沒有流失的。他認為，事業要做大，一定要能留得住人才，“要靠待遇留人，感情留人，事業留人”。
蔡拾貳深諳“財聚人散，財散人聚”的道理。20xx年，他把自己手中的部分股份，轉讓給幾位核心高管。
蔡拾貳還把眼光投向了資本市場。20xx年3月16日，奧馬電器在深交所首次公開募股(IPO)，4月16日正式掛牌上市交易。
即使進入浮躁的資本市場，蔡拾貳始終保持著車間主任式的務實。“上市之後，奧馬近期依然會專注在冰櫃領域，不會多元化;依然要保持穩定的發展步伐，近期保持年增長約20%，目標是做到年產冰櫃1000萬台，國內市場進入前五名。”蔡拾貳說。
或許是親眼目睹了前老闆顧雛軍的教訓，他坦言，只會用募集的資金去擴大生產、改善員工生活工作條件，近期不會去兼併收購。“企業需要擴大產能或者需要外地生產基地時，也只會自己去籌建，不希望用併購的方式。”