第三，實行新制度後，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什麼原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！
第四，實行新制度後，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，
我們所能做的，就是把這種時間儘可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。
第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司並沒有給我這個時間（我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什麼結果。
在上述五種因素的制約下，新行銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。
大家都在盯著過程，就忘了我們的目標。
就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。
其實，*總，您的心情我完全以理解，您也並沒有錯。
也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對於我們目前來說，太需要的是業績，而不是管理。
但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！
而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。
一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點**區域上海，兼顧**大區；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什麼？
我成什麼啦，我？
短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。
於是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快根本無法關注）就變成盯著我的過程啦！
沒有目標的過程，又會是什麼樣的呢？我急啊？我有力都使不上？
而這本身，就是一種本末倒置。於是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。
體系的力量在哪裡？
為什麼前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什麼到現在卻整體虧損？
為什麼前幾年風光的國內保健品企業如此nb，為什麼現在卻生意慘澹？
為什麼前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脫困境從幕後走向前台？
……
不是別的，就是體系行銷作戰的作用。
這些從打一個電話就可知道：