總店確認新書訂貨量後，再將目錄發給各個下屬分店（分銷中心）。分店（分銷中心）收到目錄後，也根據經驗和歷史數據確定各自訂書量，但總店將根據各個分店（分銷中心）的銷售情況，決定是否滿足分店（分銷中心）的訂單。書由公司的物流部負責運送到個分店。書一般在 48小時可以送到分店（分銷中心）。當總店的庫存不能滿足分店（分銷中心）要求時，總店向出版社下達補貨訂單。但補貨訂單的延遲率很高，且延遲時間無法確定。
分銷中心 零售書店
零售商自己到分銷中心，憑經驗選擇書的種類、數量，且需自己提貨。
分店、分銷中心 總店 出版社
總店將分店和零售商的積壓書籍回收後，通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社。
3.5. 積壓書籍的處理
a.通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社，但由新華書店負責產生的物流費用。
b.由書店打折處理。
3.6.存在問題
a. 雖然目前圖書供應鏈中的核心企業是出版社，但出版社、批發商、零售商各節點企業實力相當，供應鏈上的各個節點都被迫參與到多條供應鏈中，多條供應鏈並行交叉，上下游之間信息失真率高，回響速度慢，運營成本高。
b．出版社可向總店要求查看本出版社的圖書銷售數據，或通過信息採集員，到各個書店採集銷售信息，供應鏈上下游之間沒有良好的信息溝通渠道，無法實現物流信息的快速傳遞和資源共享。
c．整條供應鏈上的各個節點都沒有科學的需求預測方法。導致整條鏈上的需求預測都不準確，產品試銷率低。
d．庫存量高，庫存周轉率低，且庫存不平衡（總店的倉庫通常要有2-3個月的常備書庫存，2周的新書庫存）形成較嚴重的牛鞭效應。．
e.武漢新華書店與出版商之間是代銷關係，且銷售產生收入後，出版社才收到相應的貨款，供應鏈風險分擔不平衡，大部分由出版社承擔，兩者沒有建立良好的夥伴合作關係。且整條供應鏈上的現金流動率低。四、系統改進方案建議
4. 1．建立以圖書分銷商為核心企業的供應鏈
a.轉移供應鏈的核心企業
由於圖書市場性質由賣方市場轉向買方市場，供應鏈的核心企業應該由圖書出版商轉向圖書分銷商，供應鏈管理的重心也應由出版管理轉向圖書分銷的管理，圖書分銷渠道已成為圖書供應鏈的核心部分。因此，中盤（同時具備吸納上游絕大多數的出版物（ｍ個產品），並供應行業下游絕大多數的零售商（ｎ個客戶）的企業）是一個不得不提起的概念。中盤在供應鏈中是聯繫上下游企業的節點，強大的中盤對加強供應鏈協作、提高供應鏈效率和促進信息共享非常有益。
對於武漢新華書店有限責任公司來說，現行的供應鏈的上下游實力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷商（主要包括新華書店系統），都經歷了改制的過程，投入到市場的競爭中來。但從現行的風險分配角度還是可以發現，出版商較分銷商承擔了較大的風險，分銷商漸漸的主導了供應鏈的運作。
b.武漢新華書店有限公司的目標
武漢新華書店公司應努力做大做強，成為現行供應鏈中的核心企業，整合上游出版商和下游連鎖店，進而降低整個供應鏈的運營成本，提高整條供應鏈的運行效率和服務水平。
目前武漢新華書店有限責任公司，在北大門江岸經濟開發區，已建成2.3萬平方米的物流中心，內有電子標籤播撒線、高位貨架、電動叉車等先進的物流設備，還採用rf（手持無線終端）系統進行收貨理貨作業和出庫作業。由於現行書業地域限制較大，武漢新華書店有限公司雖有較先進物流體系硬體設施，但沒有達到規模化，還不具備做跨區域的強大分銷商的實力，，但對於武漢新華書店公司來說成為武漢地區新華系統的核心企業還是較為可行。
c.建議：通過武漢新華書店公司的物流中心，對系統內的網路節點實行統一購銷、配送和調撥的集中化管理，促進信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時的反應到出版商那裡，做好信息中轉樞紐的作用。