在談判過程中，首先要確定自己的盟友是誰——你曾多少次聽人這么說過？這句經驗之談未必總是金玉良言。關鍵是，在盟友當中，你應當最先和誰談，然後和誰談，最後和誰談？在正確的時刻讓正確的人參與進來，成功之門可能向你敞開。反之，則可能失敗。 談判的先後順序至關緊要，儘管人們常常忽略它。無論是要選出合適的人去出席一個慈善活動，還是投資一項新事業，或是簽字首肯一單複雜的生意，你總歸要面臨一個煞費苦心的順序安排。你應該最先和什麼人溝通？然後和什麼人溝通？諸如“盟友先行”或是“由內及外的談判法”這類經驗法則並非顛撲不破的行動綱領。而更為有效的方法，即逆向籌劃的推理方式，往往有助於你明智地挑選拍檔，並循著正確的次序一一與之磋商。
網路電視——逆向思維的產物
在帕爾曼（steve perlman）著手推出網路電視之際，他面臨著一次生死攸關的艱難排序。他爭取到了種子基金，開發出了將網路接入普通電視的技術，研製出了樣機，還聘請到了核心的技術層和管理層成員。
然而此時帕爾曼的現金流已岌岌可危，須得要對付一大堆潛在的生意夥伴，這其中包括風險投資商、“天使”投資人（私人資本投資者）和業界合作夥伴（作為潛在的資金來源渠道）；消費類電子公司、網路服務提供商（isp）和內容提供商（可能的盟友及合伙人）；機頂盒生產商；美國之外的執照持有商；以及批發和零售分銷商。
眼看著自己前途大好的事業正陷入困境，帕爾曼接下來的談判似乎應該跟風險投資公司拉資金。然而帕爾曼清楚，在當時，儘管風險投資商可能願意向他的新公司投放少量資金，對於諸如網路電視這樣的消費類電子產品的大筆資金投入，他們則相當審慎。
於是，帕爾曼從自己的風險投資目標來逆向籌劃，推導出如果能與一家消費類電子行業的翹楚結成夥伴，網路電視對風險投資商的吸引力和價值就會得到大大提升。他首先選擇向索尼公司推廣自己的產品，一開始被索尼回絕了。然而他隨即與飛利浦公司洽談成功，並利用所簽契約進一步與索尼達成了補充協定。
有了索尼和飛利浦入伙，帕爾曼現在可以坐下來洽談風險投資了——當然此時的價碼已經飈升。手握這筆寬裕的資金，再來與生產商、批發和零售商、內容提供商、isp以及國外的盟友拍檔們逐個理出頭緒、簽下協定——乃至於最終將自己幼小卻正茁壯成長的企業作價4.25億美金賣給微軟公司，對帕爾曼來說都顯得輕而易舉了。
遵循五個步驟
在你逆向籌劃談判步驟的時候，你首先要預想出自己期望的結果，然後反過來思考怎樣才能實現這一局面。以下為逆向籌劃的五個步驟：
1、畫一幅“圖”來標示各個現實或是潛在的參與方，他們的利益所在以及他們在談判破裂情況下的選擇；
2、估算與各方達成協定的難度和代價，以及讓其參與進來的價值大小；
3、確認各方之間的利害關係：誰對誰有影響力，誰可能服從誰，誰又對誰有感激之情，諸如此類。
4、集中大量精力來對付最難啃的骨頭——你的談判對手或是其他對此事握有生殺大權的某人。問問你自己：先要跟這幫人當中哪一家最先達成協定，可以最大限度地使談判對手首肯你的條款？你希望首先選擇哪一個對象來啟動談判？