5、到收官之前的階段，再問問自己類似的問題：該階段選擇哪個理想對象過招，才最有可能讓最棘手的對手點頭？如何把這一方爭取過來呢？
照這樣逆向籌劃下去，直到你撥開籠罩希望的朦朧雲團，找到最光明的成功之路。
要更好地理解逆向籌劃的推理之道，可以參照一下項目管理的體系。在決定如何實施一個錯綜複雜的項目時，你首先會聚焦到終點上，由此反向推進到當前，來形成一套關鍵路線和時間表。由一個持續存在的聯盟所達成的、不斷地帶來價值的協定，就相當於一個圓滿完成的項目。
把握四個關鍵
一旦運用起逆向籌劃的方式來，你會發現自己面臨若干問題：如何確認哪些是關鍵性的人物？談判是該私下還是公開進行？是該各個擊破還是一起會談？又該如何應對對手在先後順序上所使的手段呢？這裡給你一些建議：
研究一下影響與順從模式。期望建立談判聯盟的人很快就能認識到，一上來就對付最棘手的——或許也是最關鍵的_對手，十有八九會談不攏。為提高勝算，設法甄別一下誰能對目標對象施加影響，目標對象又會服從何人。在1993年《紐約客》雜誌（new yorker）上的一篇文章中，布魯門多（sidney blumenthal）描述道，當時柯林頓總統（ bill clinton）在爭取國會批准《北美自由貿易協定》事務上的首席顧問達利（bill daley），是這樣確保贊成票的：“有訊息聲稱，曾經傾向於同意的某位議員結果卻表示反對……在知道這個壞訊息後，（達利就開始行動）……‘能不能找到可以支配這傢伙的那傢伙？得命令能命令那傢伙命令這傢伙的傢伙’”。
如果業主試圖賣掉自己的公司，對他的忠告是，切勿過早與潛在收購者的ceo展開正式談判。反之，他應該研究一下，當涉及到收購事宜時，ceo會向誰尋求意見。顯然，他的cfo至關重要。繼續逆向研究下去，會發現財務部里有一位cfo推崇倍至的分析師，毋庸置疑將會受命負責評估這項稍顯異類的交易。由此得出結論：得下本錢讓這位關鍵的分析師贊同這單買賣。等到與ceo緊鑼密鼓的談判終於開張，鋪墊工作早已停當。ceo詢問cfo，cfo轉而詢問關鍵分析師，而分析師從內部成就了我們的事業。
迂迴包抄，爭取潛在的反對者。順序的安排既可以為最終的交易奠定基礎，有時也可用於迂迴包抄、爭取潛在反對者的同意。來看看巴尼維克（percy barnevik）是如何促成asea和brown boveri公司（即全球工程業巨擎abb公司在瑞典及瑞士的前身）合併的。在接受《哈佛商業評論》（harvard business review）的一次採訪中，他說道：“我們別無選擇，只能背地裡迅速進行這件事。沒有律師，沒有審計師，沒有環境調研，也沒有應做的刻苦功課。當然，我們盡己所能準確地評估資產。但是……我們對其中的戰略價值深信不疑……為什麼要保密？想想瑞典方面吧。她的工業明珠asea——一家造就了該國絕大部分基礎設施的百年老字號——總部要遷離瑞典……我還記得8月10號我們在斯德哥爾摩召開新聞發布會的情景。這訊息完全出其不意……接下來就是震驚，和既成事實。那么……我們就必須得將股東、公眾、政府、歐盟逐個爭取過來。”
巴尼維克先與雙方高層進行極小範圍的秘密磋商，再同其他方面商談。籍此，他為自己的理想交易塑造了一個不可逆轉的過程。這種高風險的排序意在避免諸如歐盟或瑞典政府阻礙交易進行之類的摩擦。倘若他由謀求歐盟的同意開始，再依次與政府、股東磋商，事情早已擱淺，abb也就不復存在了。