——遺留問題處理取得積極進展
20xx年5月18日，皇姑區非法強拆問題得到基本落實。主要領導親自掛帥，經過多次艱難談判，解決了第二、第五工程公司、試驗檢測中心和職工培訓學校的安臵問題，於今年4月6日，在市政府328會議室，我公司與皇姑區政府正式簽訂了協定，在北四台子臵換土地32畝，同時還建交鑰匙工程5450平方米辦公樓一座。安臵方案得到了落實，維護了企業權益，國有資產得到了保值和增值。
20xx年，在公司面臨經營困難、賬戶被封和辦公樓被法院拍賣的歷史背景下，經本人申請，市勞動局批准為我公司240多名職工辦理了病退，解決了當時這部分職工的後顧之憂和養老問題。近幾年，隨著我市養老金標準不斷調整，病退職工與正常退休職工的養老金有一定差距，部分職工因此上訪，市政府本著既尊重歷史，又特事特辦的原則，為這些人重新辦理了退休手續，又一次解決了這部分職工的後顧之憂和養老問題。
——為職工辦實事推進企業和諧發展
為鼓勵員工致力於企業不斷成長和可持續發展，共享企業發展所帶來的成果，隨著公司經濟效益的提高，20xx年將企業效益工資標準提高了120%;繼續開展重大節日走訪慰問活動。今年元旦、春節期間，總公司黨政工聯合走訪慰問先進勞模、老幹部、老黨員、困難黨員和特困職工30餘戶，補助金額合計2.9萬元; 為上崗職工辦理意外傷害保險、醫療附加保險和補充醫療保險; 為上崗職工健康體檢;繼續為上崗女職工辦理女性安康保險;為上崗職工子女考上大學發放津貼;為生產一線技術骨幹破格晉升職稱。
——黨建工作取得新進展
加強領導班子建設，領導科學決策能力有了新提高。一是抓思想建設。認真落實了中心組理論學習和班子例會制度。注重聯繫企業生產和工作實際，上半年中心組共組織理論學習8次。二是抓班子民主和作風建設。材料採購、設備租賃和外委施工隊的選定實行招標，契約逐級履行審批，人事安排、幹部任用和資金使用等重大事項班子集體研究決定。三是不斷建立和完善幹部考核評價體系。對基層公司領導班子、總公司中層以上幹部和後備幹部進行了考核測評，增強了各級領導幹部的責任意識。
今年重點項目黨員工程立項10個，各項目黨支部緊緊圍繞經營目標和施工生產任務開展黨建工作，以‚五比五創‛、‚黨員工程‛活動為載體，推動了‚創先爭優‛活動的開展。在局慶祝建黨九十周年大會上，我公司有21名優秀黨員和1名優秀黨務工作者受到大會表彰。
黨委始終把黨風廉政建設和反腐倡廉工作作為工作的重中之重，抓緊抓實，制訂完善了一系列制度，並納入到經營責任目標管理中。落實黨風廉政建設責任制、黨員幹部公開承諾制、崗前廉政談話制，科、隊(站)長以上幹部和管錢管物崗位人員層層簽訂廉政建設責任狀，簽約率100%，領導幹部、黨員和科、隊(站)長以上幹部違法違紀率為零。
在肯定上半年成績的同時，也要清醒地認識到總公司在經營和管理方面還面臨著一些突出的矛盾和問題，主要體現在以下幾個方面：
一是總部內審人員水平低，對項目實際成本掌控能力差，對項目的運作程式、動態成本信息和數據不能及時準確掌握，對項目的成本風險不能及時預警，更做不到提前採取有效控制措施;
二是項目經理對目標成本管理和控制工作重視不夠，項目部成本核算能力弱，職責不清，責任不明，導致無法及時發現施工過程中的管理漏洞和採取有效措施，效益流失現象時有發生;
三是工程部門消耗計畫下達不及時，造成相關部門難以按月、季或關鍵節點及時做出實際成本的統計分析，部門之間推諉扯皮現象比較嚴重;
四是經理部落實項目策劃的6個檔案不規範，特別是施工組織設計、施工進度計畫操作性差，隨意性大，執行力差，沒有起到龍頭地位的作用;
五是項目資金使用計畫申報不及時，依據不充分，造成上級部門審批難度大，從而影響工程進度的現象時有發生;
六是甲供材管理不到位，出入庫不及時，盤點不及時，結算不及時，造成成本數據不真實;
七是契約管理不規範，未按規定程式履行審批，先斬後奏、陰陽契約現象時有發生;
八是項目分包管理不規範，執行契約不到位，質量控制不到位，協調服務不到位，吃、拿、卡、要現象時有發生;
九是個別項目質量管理體系流於形式，圖紙審核不嚴，交接、轉序把關不嚴，質量通病治理不及時，質量成本控制不到位;
十是少數領導幹部素質不高，責任心不強，組織紀律性差，工作能力不足;在崗在位不在狀態，工作效率低下，不作為，有時還亂作為，職工反映極差;激勵和分配機制不健全，績效考核不到位。
針對這些問題和不足，我們將採取切實有效的措施，在今後的工作中予以整改和解決。
二、下半年重點工作安排
(一)工程項目過程管理要規範
要以計畫為龍頭，全力抓好在建工程。所有項目部依據公司體系檔案及施工契約繼續做好項目策劃工作。認真編制《項目管理計畫》、《施工組織設計》、《項目質量計畫》、《項目安全、環保計畫》、《項目成本計畫》和《項目廉政工作計畫》等六個檔案;項目經理要帶領班子成員主要解決三個問題：一是確定要達到的目標，二是確定要達到目標所採取行動的原則、方案和程式，三是確定行動所需的資源。項目策劃書在實施的過程中，要做到動態調整，滿足工程項目現場變化的需要，真正解決施工進度計畫操作性差，隨意性大，執行力差等問題。
公司總部要規範項目效益考核指標評估。在思想上，切實把項目評估作為加強項目管理的基礎，建立一支綜合能力比較全面，具備不同類型的工程項目招投標經驗的專業預算隊伍，有較為完備的科學評估程式和指標體系，能夠快速編制、分解內部預算。在施工前期就能編制完成內部預算，使工程施工能夠在其統一的管理目標、盈利標準下進行，做到內部預算與工程施工的進展同步完善，隨時修正數據，使效益控制標準達到科學、合理，並依法簽訂好《經營承包責任狀》。項目部必須堅持經理全面負責，班子集體領導，‚重大問題集體決策、重要工作情況通報和重大問題請示報告‛三項制度。項目經理部每個月要以書面形式匯報施工進度、安全質量、成本核算、財務狀況和文明施工等情況，自覺接受公司的監督。
強化內部審計工作，要把住項目效益跟蹤考核監督關。總公司、公司派出的審計人員要直接對兩級總部班子負責。主要任務是對項目運行過程進行監督、檢查、指導和考核。以契約價款收入與實際支出進行對比分析，監督檢查成本控制情況，幫助項目部糾正經營管理偏差，以獲取最大效益為出發點，對工程實際取得的效益進行全面地分析總結。一旦工程項目在實施過程中發生虧損，或質量、安全、工期等發生重大問題，在什麼情況下，採取什麼措施，如警告、限期整改、撤換項目經理等，都應該制度化、規範化，做到有理有據，對不稱職或素質低下的項目經理要果斷撤換，這樣才能更好地發揮約束機制的教育、威懾作用。要把住項目終結效益考核審計關。在工程竣工交付時，嚴格按照項目承包的內容和經濟指標，對取得的收入與支出進行合理化審計分析，保證會計核算信息真實準確，確保項目目標實現，形成員工的收入同其創造的最佳收益程度相掛鈎的激勵分配機制，以此充分調動項目全員的積極性，使項目的各項目標得到全面實現。
(二)工程項目成本核算管理要規範
在組織上，要明確項目經理部的機構設臵與人員配備，明確公司、項目經理部和施工隊之間職權關係的劃分。項目經理部是作業管理班子，是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成後即行解體，所以不是經濟實體，應對公司整體利益負責任，應協調好公司與項目之間的責、權、利關係。要明確成本控制者及任務，使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了，責任卻不明的問題。
在技術上，要在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括採用新材料、新技術和新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
在經濟上，要控制人工費。人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在lO%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
要控制材料費。材料費一般占全部工程費的65%—75%，直接影響工程成本和經濟效益。一定要遵守量、價分離的原則，做好材料費控制工作。一是對材料用量的控制。首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度;其次是改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新材料、新技術和新工藝;最後是對工程進行功能分析，對材料進行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強周轉材料管理，延長周轉次數等。二是對材料價格進行控制。首先是對市場行情進行調查，掌握原材料的市場行情和未來趨勢，做到心中有數，及早應變，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優購料;其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方式，以降低運輸成本;再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，儘可能降低材料儲備。
要控制機械費。盡力減少施工中所消耗的機械台班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免因不正當使用，而造成機械設備的閒臵。加強租賃設備計畫的管理，充分利用社會閒臵機械資源，從不同角度降低機械台班價格。
要加強質量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴把工程質量關，始終貫徹‚質量第一，信譽至上，誠信永遠，追求無限‛的質量方針，各級質量自檢人員定點、定崗、定責，加強施工工序的質量自檢，把‚三檢制‛真正貫徹到整個過程中，採取防範措施，消除質量管理的通病，做到工程一次成型，一次合格。
要加強契約管理，控制工程成本。契約管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工契約管理的時間範圍應從契約談判開始，至保修期結束止，尤其要加強施工過程中的契約管理，抓好契約管理的攻與守，意味著在契約執行期間密切注意公司履行契約的進展效果，以防止被對方索賠。
(三)工程項目收入分配標準要規範
對項目的一次分配可根據項目規模大小、難易程度和時間跨度確定工資收入標準，側重體現項目經理和項目部其他人員的崗位職責，對項目班子實行項目期薪制。項目部其他一般管理人員實行崗薪制，並與績效考核結果掛鈎。
實行項目期薪制，在二次分配中，必須側重與項目實現利潤總額和項目成本降低總額複合掛鈎，體現項目對企業的貢獻大小和管理水平的高低。要更好地發揮二次分配在整個項目分配中的激勵作用，在全面實現經營目標的前提下，二次分配與一次分配相比，其在分配總量中的權重應大於50%以上。二次分配兌現的前提條件和時間安排必須明確，同時應具備以下條件：工程交工驗收並交付業主或總承包方認可，完成了項目對企業內外的工程結算、材料結算和財務結算等，企業審計部門對項目的經營效果予以審計確認，工程承包契約所規定的資金回收目標已經實現，企業的管理部門對項目的各項管理目標(如質量、安全、交工資料等)予以考核確認。以上工作中，尤其要突出項目資金的回收到位。完成上述工作後，即可兌現二次分配。
(四)工程項目安全管理要規範
對於我們施工企業來說，由於其具有生產流動性、施工多樣性、綜合協調性、作業環境複雜化及勞動密集型等特徵，所以一直是風險、威脅和危險比較大的行業，極易發生事故。但是，企 業或項目部的領導者和管理者，往往存在僥倖心理，過於相信自身抵禦各類安全危機事件的能力，未能做到居安思危、未雨綢繆、防患於未然，結果很多原本有足夠的時間可以避免，或是及時採取救援措施就能把安全局勢控制在某特定範圍內的，都由於管理者的粗心大意、過於自信而導致發生嚴重的安全事故。要對安全危機管理的效果認真科學地作出歸納。‚前事不忘，後事之師‛，總結經驗和教訓，完善計畫中的不足和缺陷，為今後安全危機管理計畫的修訂提供完善的依據。
1.從企業制度做起。首先，制定安全生產管理目標：無責任死亡事故發生、杜絕重大機械設備事故、重大火災事故、特大交通事故、重大垮塌事故。其次，建立健全安全生產保證體系(組織保證體系、教育培訓保證體系、管理制度保證體系和技術措施保證體系)。通過嚴格管理、持續改進，確保本標段安全生產目標的實現。同時，要落實安全生產責任制，項目經理是項目部安全生產的第一責任人，負責全面管理本項目範圍的施工安全、交通安全和防火防災等工作。要逐級簽訂安全生產責任狀，確保過程有檢查，年終有考核，做到獎罰分明。確保全全生產投入的有效實施，保證施工人員的職業健康和人身安全。副經理、技術負責人、安全生產部長、專職安全員等各負其職。
2.從安全措施做起。編制安全技術措施、施工現場用電方案和專項施工方案，進行安全施工技術交底，安全警示標誌設臵和現場安全防護，消防安全等。
3.建立安全危機預警系統。中國有句古語‚凡事預則立，不預則廢‛，只有預先做好準備，才能最大程度地防止或降低危機事件帶來的損害。當某單項工程開始時，施工企業安全生產預警管理系統要開始運轉，確保全全，把損失降到最低。
(五)工程項目分包管理要規範
公司要大力推行分包契約‚八堅持八不許‛的管理辦法，從思想上、組織上和制度上築起施工經營法律風險防範有效屏障，提升整體契約管理水平。
1.堅持分包登記制，不允許與未登記單位簽訂分包契約。首先進行資格審查，審查合格並辦理分包商登記手續後，方可允許參與分包工程投標、辦理分包審批和簽訂分包契約。同時，將那些信譽好、履約能力強的分包商納入企業內部分包商資源庫，培育優質的分包商作為長期合作夥伴，以備工程建設之需。
2.堅持分包審批制，不允許無計畫簽訂分包契約。為避免分包隊伍選聘的隨意性，工程開工前，要求項目部在前期工程策劃書中就必須對自行施工和分包的工程量、分包單位應具備的條件和實力加以明確，杜絕出現分包契約未經法律部門審核隨意簽訂的現象。
3.堅持與主契約掛鈎制，不允許脫離主契約簽訂分包契約。 堅持從契約必須依賴主契約而成立，其約定的內容必然不能突破、背離主契約的規定。堅持分包契約與主契約掛鈎制，將分包契約的工程量、價格和約束條件等內容與主契約相適應，確保項目整體經濟效益的實現。
4.堅持使用我方契約文本，不允許未經審核簽訂契約。契約文本的起草是一項專業性很強的技術活，為謹防交易中的契約條款‚陷阱‛，利用作為承包方的優勢地位，規定所有分包契約首先使用我公司的標準契約文本，不允許優先使用分包單位提供的文本。更不允許發生未經審批、私自定價、先斬後奏和亂作為的違紀行為。對分包契約範本進行修改完善，使分包契約更能體現我公司的管理理念和風險防範要求，採用加密固化、只許填空的形式，防止隨意改動契約文本所帶來的風險。
5.堅持依據契約支付制，不允許無契約支付款項。通過分包契約加強成本控制、防止計畫外支付和超額支付，對提高企業效益顯得尤為重要。從財務支付入手，堅持嚴格依據契約來支付工程款項，避免項目部、專業公司隨意分包及先施工後簽訂契約的現象發生。
6.堅持過程確認資料結算制，不允許協商確定結算價。契約內的合格工程量、費用和扣款事項，契約外的現場簽證工作量及簽證原因，是契約履行過程確認資料的重要內容。過去，由於不太重視過程確認資料或過程資料確認不規範，曾出現分包單位在結算時漫天要價、分包結算久拖不決的現象，無奈之下採取協商方式確定結算價格，又容易導致訴訟糾紛。為此，對過程確認資料的內容、格式、責任部門、責任人、確認時限和許可權等要進行規範，並規定凡是不符合要求的過程確認資料一律不作為分包結算依據，既便於操作，也便於管理。
7.堅持超額再審制，不允許小契約大結算。工程領域小契約大結算弊病產生的原因，一是項目管理者為規避招標，將工程化整為零，二是企業內部人員與分包方相互勾結，形成利益共同體，虛報工程造價，三是因分包管理工作計畫性不強，過程控制不嚴所致。因此，嚴格控制小契約大結算十分必要，預計分包契約最終結算額超過分包契約簽訂額20%的，就必須按分包工程審批流程，重新辦理分包審批，簽訂分包契約，保證分包契約處於受控狀態。
8.堅持契約關閉責任制，不允許遺留隱患。由於項目一次性的特點，決定了工程項目結算後，項目管理人員也會隨之分散轉移，分包契約能否及時關閉就顯得十分重要。否則，時間拖得越久，承分包雙方產生糾紛的可能性就越大，契約全生命周期管理的要求也就難以實現。要求具備關閉條件的，必須限期關閉，暫時達不到條件的，責任落實到人，限期制定解決措施。同時制定契約關閉考核和責任追究制度，確保契約及時關閉工作能夠常態化。
(六)繼續加大市場開發力度，拓展企業市場空間
受巨觀經濟政策的影響，國家緊縮銀根，壓縮基礎設施投資，直接影響施工企業的生存發展。市場無序競爭的隱憂，建築市場狼多肉少，經濟運行秩序雜亂無章，內部潛規則名目繁多，企業完全處於弱勢地位。一方面，企業為求生存需要進行大量墊資，另一方面，業主久拖工程款居高不下，導致企業資金斷鏈，隱憂上升。給企業招投標工作帶來了極大壓力，任務艱巨，形勢逼人，
要改進和完善經營開發方式，各公司主要領導要把招投標工作作為頭等大事來抓，站穩老市場，開闢新市場，確保承攬指標按計畫完成。
(七)貫徹“七一”講話精神，加強改進黨建工作
認真學習貫徹xx講話精神。進一步統一思想，自覺用‚七一‛講話精神指導實踐，推動工作，促進發展，切實把黨建工作提高到一個新水平。
鞏固擴大創先爭優活動成果。要通過黨員工程、黨員示範崗等載體，將‚五比五創‛、‚百日大幹‛活動進一步落到實處，著力拓寬黨員承諾內容，創新承諾方式，增強承諾實效。要以本次大會為契機，進一步掀起學先進、趕先進熱潮，切實加強基層黨組織和黨員隊伍建設。
切實加強企業領導班子建設。xx在‚七一‛講話中明確指出：‚各級領導幹部都要牢記，我們手中的權力是人民賦予的，只能用來為人民謀利益。行使權力就必須為人民服務、對人民負責並自覺接受人民監督，決不能把權力變成牟取個人或少數人私利的工具。各級幹部都要自重、自省、自警、自勵，講黨性、重品行、作表率，做到立身不忘做人之本、為政不移公僕之心、用權不謀一己之私，永葆共產黨人政治本色‛。各級領導幹部要樹立真抓實幹、埋頭苦幹、少說多乾的務實作風，切實落實班子聯繫點制度，堅持深入基層，深入職工民眾，塑造良好形象。把三級總部班子建設成為‚政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好‛的堅強領導集體。
切實加強宣傳思想工作。推進企業文化建設，要培育2個有特色的企業文化建設典型。以‚迎全運文明瀋陽行動‛為載體，抓好‚創建文明企業，爭做文明職工，爭做文明使者‛的文明創建活動。繼續抓好宣傳工作，大力宣傳企業的新思路、新舉措、新成效。
我們肩上的擔子重、責任大。務必要牢記歷史使命，永遠保持謙虛、謹慎、不驕、不躁的作風，永遠保持艱苦奮鬥的作風，勇於變革、勇於創新，永不僵化、永不停滯，不動搖、不懈怠，不為任何風險所懼，不被任何干擾所惑，咬定目標不放鬆，為完成全年經營目標而努力奮鬥!