現場成本管理制度 篇1
一、早上上班前
檢查項目：
檢查廚房收檢、水電等
重點事項：
1、檢查前一天收撿；
2、檢查前一天水、電、安全檢查員工餐
成本控制方法：
1、檢查冰櫃、菜品儲藏間、調味用品等收撿與衛生情況，是否按標準執行，此舉志在促進員工良好的收撿與菜品管理意識的養成；
2、對水、電、氣的檢查，是廚師長每天工作的必須環節，也是提升員工節能與安全意識最簡單的方法；
3、檢查員工餐有無按計畫的選單做、有無亂用、亂加配料的情況，同時關注份量、質量與時間。
小貼士：
例行檢查時，要同時關注菜品儲存量、新鮮度等，會對自己一天的工作有很大的幫助為形成一種良好的習慣，建議將上述檢查項目製成專用表單，以清哳了解該工作的在一段時間內的狀態，並便於查詢與考評；
上述檢查結果，一定要跟進與處理，否則就是查而無果；
二、領用
檢查項目：物品調料領用監督
重點事項：
1、余料抽檢；
2、簽字把關；
3、領用規範
成本控制方法：
1、余料抽檢環節，此環節不需全部檢查，但對每個部門必須能記住幾個品種；
2、廚房調料實行每日領用制，避免占用空間及不必要的損耗；廚師長在行使簽字職權時，用抽問的形式來檢測下單人對當天用量與余貨地的清哳，以必要盲目下單現象的發生；
3、在進行物品審批時要清哳幾點：
1）物品購買原因；
2）如屬損壞需查明原物品購入日期、是否屬正常；
3）查詢與驗證損壞物資等；
4、嚴格執行以舊換新制，並努力將各部門使用物品控制在計畫內數字，並實施計畫完成與績效掛鈎的方式；
5、領用規範要求填定與時間規範，以便於管理，有效工作的高效開展；
小貼士：
為便於查詢余料與擺放，可對各部門進行規劃，並工作用物品調料進行五常法規劃，以做到清哳明了。
三、當天菜品到貨
檢查項目：菜品驗收及收檢
重點事項：
1、監督購進菜品質量；
2、監督購進菜品數量；
3、同類原料的分用量；
4、當天到貨的儲存、加工、使用。
成本控制方法：
1、監督購進菜品質量是現場管理者的必須工作，其直接影響到質量與成本問題；管理者在實行對購進菜質量進行抽查可根據情況進行抽樣、局部、全面復檢；該環節無論企業處於何種狀態下，均為必須進行的工作，不能有絲毫馬虎!
2、庫管與使用部門進行數量與質量確定後，廚師長要監督整體購進數量與質量。在抽查與統計時，要手持當天下單量與驗收數量，進行複查，並對照統計，然後報財務入賬；
註：廚師長通過該環節可以完成對當天到貨量與質量的了解，發現異常及時協調；
3、同類菜品到貨後的分放，主要由庫管分解數量，由使用部門領用，廚務主管指導協調；為便於管理，部分原料如蔥、大蒜、姜等類，可統一存放，使利於原材料的不必要積壓與方便下單，該類原料下單時仍是分部門下單，由廚師長結合存貨後下單；
4、當天購進貨物，監督各部門的加工，保存、運用等要求。一定要注意菜品的先進先出的程式與要求；
小貼士：
1、規範菜品驗收的源頭，關鍵在於下單的準確、採購、驗收人員必須有一套明確的採購與驗收標準，廚師長後期的複查只是起到監督的作用；
2、規範菜品儲存，廚師長要讓員工清哳不同菜品的儲存要求與方法，最好能制定一份“菜品儲存指南”，除培訓外可於顯眼處張貼。
四、餐前準備
檢查項目：菜品加工指導
重點事項：
1、監督各部門加工程式與方法；
2、重點指導火鍋菜品加工與保存。
成本控制方法：
1、降低浪費，正確指導加工方法，減少邊角料的產生，增加成品利用率；
2、清哳加工人員技術能力，加強培訓；對能力較差員工應實行現場指導，另應特別注意新上崗位員工與情緒員工。
小貼士：
多與加工人員探討刀法，合理取部份不成型的原料拿來比賽刀功、成型、以及出成率。從而提高員工在遇到不成型的菜品加工時找到更好的方法，大大降低了邊角料的產生。
五、菜品儲存
檢查項目：菜品保存要求
重點事項：
1、庫存菜品的保管與用法；
2、新到菜品的加工與保存；
3、冰櫃菜庫存管理方法；
4、發製品庫存管理方法；
5、蔬菜、瓜果的儲存。
成本控制方法：
1、庫存分為“冬天”“夏天”區分，冬季的菜量可儲存一天半用量。夏天的菜品必須當天進、當天出，方能提高菜品質量，減少浪費；
2、新到菜品按使用的'時限分“急加工”與“非緊急加工”類，合理利用生產時間，安排菜品分時段的加工；
3、冰櫃菜品擺放區分為“庫存菜品”“回收菜品”區，嚴禁回收菜品與庫存菜品混合保管；次日上菜時確定質量後，先上回收菜品區菜品；
4、發制菜品，儘量分中、晚餐次發制，保礙質量，也避免了不必要浪費；水發貨庫存菜品，夏天最好進入保鮮冰櫃，冬天只需採用定期換水保即可；
5、蔬菜儘量做到當天進、當天出，瓜果類可以根據庫存場地來進行庫放，存放地方是通風、潮濕的地方存放，但都不能過久。
六、重點環節
檢查項目：重點控制環節
重點事項：
1、肥牛、肥羊控制手段；
2、高價菜控制手段。
成本控制方法：
1、肥牛、羊現場操作是非常好的一個成本控制的手段，做到需要多少、加工多少，不會因搬動、冰凍、及存放加工好的肥牛、羊所需的容器及清洗及相關費用；
2、肥牛羊的購買等級要適合經營檔次，忌進太低價位的貨品，測試方法可通過成形度與煮熟後的出成率來確定；
3、高價位菜必須保障；上菜時可採用分階段控制法、部分滿足法。
七、邊角料
檢查項目：
邊角菜品利用與處理
重點事項：
1、查看邊角料產生原因；
2、合理利用邊角料的方法。
成本控制方法：
1、邊角料產生的原因：
（1）採購質量太差；
（2）加工處理不當。同類價格的菜品，採購在選料須認真，質量差異會很大，所以把握好採購源頭，可有效降低邊角料的產生；
2、加工處理得當同樣會提高出成率，這要求加工人員的責任心與技能兼備才能做到。而廚師長則需致力於如何提升員工責任感、與工作技能；
3、合理運用邊角料，如可用菜品開發來解決，如處理土豆邊角，可新增自助菜品土豆泥等、另邊角料也是培訓員工技能與通過高超的烹飪技術做成美味員工餐的很好的素材；
4、重視邊角料產生的原因：時常致力於研究與解決邊角料產生，會從源頭扼制與降低浪費的產生。
八、下單前檢查
檢查項目：當天庫存與下單前檢查
重點事項：
1、查看庫存數量；
2、查看庫存質量。
成本控制方法：
1、下單前的庫存數量清查是非常重要的環節，只有清哳了解庫存，才能夠準確下單；該環節不但下單人必須清哳當天庫存量，而審批人也要熟悉庫存，並採用抽問與現場查詢法進行把關；
2、庫存菜品的質量是必須檢查的一個重要環節，否則縱正確下單也會因部分菜品不過關而無法滿足營運；
3、檢查當天余貨量後，要求下單部門一定要同時將余貨量與下單量同時寫在次日下單表內，以便督促員工養成清查余貨的好習慣。
九、預估
檢查項目：
次日生意預估
重點事項：
1、了解訂位；
2、查看天氣與日期、促銷。
成本控制方法：
1、了解並結合訂位，下齊次日所需菜品，避免出現漏下、少下，重複購買的現象；
2、對天氣情況、節假日、促銷的了解，預估明天的用量；
現場成本管理制度 篇2
編制人：
批准人：
日期：20xx年7月
1、成本部職能。
成本部管理職能是在房地產投資開發項目的設計、招投標、發包和項目施工階段，將房地產開發成本控制在預定的目標之內，以保證項目建設過程中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和經濟效益。
2、工作原則。
2.1、正直忠誠，公正廉潔原則。
2.2、實事求是，精細精準原則。
2.3、嚴格保密原則。
2.4、最大限度節約公司成本原則。
3、成本部職責和工作流程。
3.1、項目設計階段。
3.1.1、項目設計階段職責。
負責項目設計階段組織成本部對設計圖紙進行最佳化討論，提出合理最佳化建議。
3.2、項目招投標和契約簽訂階段。
3.2.1、項目招投標和契約簽訂階段職責。
成本部負責編制招標檔案、招標控制價（或標底），組織發布招標公告、開標、評標、定標、中標通知書等招投標工作。參與各類契約編制，洽談、簽訂工作。
3.2.2、項目招投標和契約簽訂階段工作流程。
3.2.2.1、依據設計施工圖及項目技術檔案，編制工程量清單及招標控制價（或標底），發中心審核，對工程量、項目特徵及內容與中心核對，核對無誤後形成正式的招標清單，依據正式的招標清單編制項目部的招標控制價（或標底），與最終定標價格對比，以便中心考核；
3.2.2.2、依據項目招標要求編制招標檔案、發出招標公告並對招標檔案進行答疑澄清、投標資格審核、開標、評標、詢標、定標，開標前必須通知管理中心，在管理中心允許的情況下才可以開標，對開標的數據及資料形成評標報告上報管理中心，並對數據及資料做好保密工作；如果管理中心不允許開標，要對各家的投標檔案及資料封存，鎖在保險柜里；詢標過程要以公司利益為前提，對詢標的結果及問題澄清及時反饋給管理中心，針對各投標單位幾輪的詢標報價，項目部成本部要形成正式的推薦文稿，向管理中心推薦中標單位，以便管理中心參考。
3.2.2.3、依據招標檔案和中標通知書，與中標人簽訂施工契約；參與契約的編制、洽談、修改、補充和簽訂工作；項目成本部要起草契約文本及條款，發管理中心審核，審核通過形成正式的契約文稿後，發給施工單位，對施工單位提出的異議進行解答與澄清。雙方對契約條款達成一致後，由項目部發起會簽流程，上報管理中心。契約一式四份，甲乙雙方各兩份，項目部只留存複印件及掃描件存檔。
3.3、項目施工階段。
3.3.1、項目施工階段職責
成本部負責項目施工階段的成本控制和管理工作。負責審核工程進度款、審核工程造價依據封存檔案、審核工程設計變更籤證單、審核工程材料價格及品牌、審核工程竣工結算，技術經濟資料整理歸檔。
3.3.2、項目施工階段工作流程
3.3.2.1、工程進度款審核工作流程
當項目工程形象進度到達契約約定節點後，由項目承包人向項目工程部申報工程進度款支付申請表，附屬檔案資料及契約要求的造價封存檔案，項目工程部收到申請後對承包人本期施工完成的工程進行全面的審核，包括工程的進度、質量、安全、文明施工、申請付款金額、造價依據封存檔案的合規性等。滿足付款條件時，由工程部將承包人上報的進度款申請表及附屬檔案資料轉給項目成本部，成本部首先對上報資料的完整性及合規性進行初步審查，對本期已完工程進行現場覆核，上述內容均符合要求，再依據已完工程進度完成情況及造價依據封存檔案對承包人申報的進度款進行審核，審核通過與施工單位達成一致由項目成本部發起進度款資金申請會簽上報管理中心，不滿足付款條件時將其駁回重做。
項目成本部負責與管理中心成本部對接，對上報的資料及工程進度預算做出解釋，核對無誤管理中心會簽後上報資金審計，如果核對金額發生變化，項目成本部重新發起會簽流程再上報管理中心成本部，爭取在每月的15日資金審批會前完成會簽上報財務部，資金審批通過，董事長簽字完成，通知施工單位開具發票，發票的信息及規範要符合管理中心財務部的要求，發票由項目總簽字確認後郵寄大連，管理中心財務收到發票後就可以給施工單位打款，打款完成要及時通知項目成本部與施工單位確認，確認收款後本次進度款流程完成進入下一個付款節點
3.3.2.2、工程變更籤證單審核工作流程
1、現場簽證必要性界定的主責部門。負責依據契約對現場簽證簽署的必要性、簽證表述的合理性進行界定。
2、負責對現場簽證內容的真實性、簽署的規範性進行覆核。
3、負責對現場簽證簽署的及時性進行監督，對於超過簽證時限的簽證享有拒簽的權力。
4、現場簽證經濟核算的主責部門。負責在簽證流轉審批過程中進行費用測算，並依據已簽署的現場簽證在當月28日前完成當月簽證的分類匯總。
5、承包商在需要簽證內容完工後且未隱蔽前（拆除工程需在拆除24小時前），提請監理單位及甲方現場工程師進行現場實測實量。
6、監理單位及甲方現場工程師進行現場實測實量後，工程部提請項目項目成本部相關人員進行現場覆核。
7、現場實測實量及覆核完成後，各方應現場共同簽署《現場實測實量記錄表》（此記錄表內容可現場手寫，也可現場手寫資料整理後列印）。
8、現場簽證必須使用本制度統一模板格式，並由工程部統一編號。
9、所有現場簽證必須附有《現場實測實量記錄表》和完工實拍照片並保證照片清晰可辨。
10、由《設計變更單》或《工程任務聯繫單》引發的現場簽證還必須附有《設計變更單》或《工程任務聯繫單》。
11、拆除或返工工程除附有已發該拆除的《設計變更單》或《工程任務單》外，還需附拆除前該部位的'圖紙（如屬於第三方拆除而無圖紙的，可不附而以拆除前實測實量記錄單為準）。
12、現場簽證在監理單位、項目工程部、項目技術部、項目成本部的審核時間均不得超過2個工作日。如審核過程中對簽證內容存有意見需要修改或否定的，下一審核部門可向前一審核部門退返並提出修改意見。
13、自現場實測實量之日起11個工作日內未提交至項目成本管理部的簽證，項目成本管理部有權拒簽，如仍進行簽署的，項目成本管理部需說明理由。
14、經項目成本管理部審核完成的簽證報項目經理及項目管理中心各部門、項目管理中心總經理審批，原則上每人審批時長不得超過2個工作日，如對此簽證內容存有異議的，可先行退回。
3.3.2.3、造價依據封存檔案的審核工作流程
1、目的
為及時整理和確認工程施工所依據的相關經濟技術資料，避免契約執行過程中甲乙雙方已確認或已實施的經濟技術資料的丟失或遺漏，保證確定工程結算造價所依據的資料的完整性及與工程施工所依據的資料或工程完工所呈現出的結果的一致性，要求承包單位每個月上報造價依據封存檔案。
2、內容
2.1工程施工類契約
1）工程開工報告或進場通知書；（首次封存時提供）
2）《“甲供”材料設備接收授權委託書》（首次封存時提供）
3）項目專用章授權委託書（如有，在首次封存時提供）
4）工程實際施工所依據的圖紙；
5）工程實際已實施的設計變更單、技術聯繫單、技術做法表；
6）工程現場簽證單；
7）施工界面劃分表或施工界面確認單；
8）按契約可以作為結算依據的專項施工方案。
9）“甲供”材料四方驗收及交接單、“甲供”材料供貨及接收對賬單
10）“甲供”水電費用對賬及確認單；
11）“甲限”材料設備確認單；
12）“乙供”材料設備品牌確認審批單
13）偏差激勵單；
14）基建類契約已完工程驗收審批表；
15）其他按契約約定可以作為結算依據的資料。
3、造價依據檔案封存的審核程式和審核職責
項目成本部：審核當期所封存的依據資料是否與本部門實際所收到並用以計量的依據資料相符，確認本次所封存的資料是否能足以支持本期已完工程的計量與計價，是否存在應該補充的其他資料。
3.3.2.6、工程竣工/完工結算工作流程
依據契約約定工程竣工驗收合格後施工單位應在規定的期限內上報工程結算申請表及結算資料，經項目部各部門會簽同意結算，工程部對承包單位上報的結算資料進行初審，合格後轉交給項目成本部，成本部依據契約、造價依據封存檔案、各部門出具的驗收報告及其它結算資料對承包單位上報的結算書進行初審，初審完成與施工單位達成一致，形成初審結算報告書及洽談記錄，經項目部會簽後上報管理中心成本部，管理中心針對項目部上報的結算申請及結算資料進行複審，複審通過後下發經董事長簽批的複審結算書，項目成本部依據複審結算書出具結算協定經管理中心財務、資金審計部、法務及稅控審核通過再發給李總裁審批，審批通過通知施工單位蓋公章及法人章。再由項目成本部發起結算協定及結算款的會簽，項目管理中心及董事長審批通過後通知施工單位開具與結算值等額的發票，發票的信息及規範要符合管理中心財務部的要求，發票由項目總簽字確認後郵寄大連，管理中心財務收到發票後就可以給施工單位打款，打款完成要及時通知項目成本部與施工單位確認，確認收款後本次結算流程完成。
現場成本管理制度 篇3
第一章 總則
第一條 目的：通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態成本管理體系，規範集團的成本管理工作。
第二條 術語與解釋
（一）集團：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業建設投資集團有限公司；
（二）集團總部：指包括集團各職能部門在內的行政管理範圍；
（三）城市公司：集團下轄的各城市公司；
第二章 適用範圍
第三條 適用於偉業集團所有開發項目的成本管理工作（合作開發項目可參考執行）。
第三章 管理程式
第四條 項目可研階段
（一）根據城市公司或儲備中心提供的土地信息、市場調研報告，由行銷中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產品建議書；且通過評審、審批。
（二）根據行銷中心確定的項目定位及產品建議書，集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產品系列、檔次（建築、景觀）】並提供《項目經濟技術指標（可研）》、產品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場情況資料，成本部負責提供主要材料價格及當地建安造價信息等；
（三）根據項目定位、《項目經濟技術指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產品建標（或參考對象）及建安造價信息等，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，在10個工作日內完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，行銷部負責行銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本（可研版）各分項編制完成後，成本部負責完成《項目目標成本（可研版）》的整理、匯總，並提報集團進行審核；
（四）項目管理中心成本部根據集團領導的審核意見，組織集團相關部門對《項目目標成本（可研版）》進行修訂；
（五）修訂後的《項目目標成本（可研版）》，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿足拿地要求，由集團總裁給定一個成本限值，有關各方按此限值去重新規劃和測算。
（六）若成功獲取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目後續階段目標成本設定的基本依據；否則由集團項目管理中心成本部存檔。
（七）根據審批後的《項目目標成本（可研版）》，城市公司總經理負責組織項目團隊成員一起研討，最後成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書》，集團總裁簽發執行。
（八）根據《方案設計階段成本控制指導書》，集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務書成本控制附屬檔案》，作為《方案設計任務書》的附屬檔案。
第五條 方案設計階段
（一）方案設計完成後15個工作日內，由城市公司總經理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術經濟指標（方案版）》和《項目產品配置標準（方案版）》，並經城市公司總經理及集團相關業務中心審核後，報總裁批准；根據集團確認的《項目技術經濟指標（方案版）》、項目產品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務管理中心負責完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，行銷部負責行銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；
（二）根據審核意見修訂後的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經理審核後，作為《項目開發任務書》論證檔案的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽證，集團總裁審批；若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。
（三）根據審批後的《項目目標成本（方案版）》，集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。
第六條 施工圖設計階段
（一）在施工圖設計開始前10日內，根據審批後的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經理負責組織召集項目團隊成員、協調集團項目管理中心開會討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最後由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書》，經城市公司總經理審核、集團總裁審批後，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團項目管理中心具體實施。
（二）施工圖設計完成後35個工作日內，由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；並根據集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關部門按照集團統一指導模板的要求，完成項目目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營
銷部負責行銷費用分項的編制，財務部負責管理費用、開發間接費、財務費用及稅金的編制）；項目目標成本各分項（執行版）編制完成後，成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本（執行版）》的整理、匯總，並提報集團審批。
（三）根據審核意見修訂後的《項目目標成本（執行版）》，由城市公司總經理審核，集團總裁審批後執行；若項目目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。
（四）施工圖設計完成後，項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經集團總裁簽批。
第七條 工程實施階段
（一）成本分解及契約規劃
1、項目目標成本（執行版）》編制完成後30日內，由成本部項目對接人負責對《項目目標成本（執行版）》進行分解，形成《項目目標成本分解》；
2、《項目目標成本分解》由城市公司總經理簽發執行，作為項目目標成本責任控制的參考依據；
（二）動態成本跟蹤
1、動態成本的跟蹤由《契約台賬》、《契約變更台賬》、《項目動態成本表》（月度）》實現。
2、根據簽訂的各類分包契約的內容確定《契約台賬》項目的分類明細，契約金額應為契約價款的真實值，如簽訂契約為暫定金額，在規定的時間內確定真實的契約價款後，填入契約金額表內。
3、《契約變更台賬》的項目，按照《契約台賬》的分類明細進行劃分，同《契約台賬》建立一一對應關係。
4、契約變更（包括：設計變更、現場簽證、材差調整等內容）所產生的契約金額變化，按照相關制度要求進行審核及確認後7日內，由成本人員負責錄入成本系統。
5、每月5日前，由項目成本對接負責人對本項目上個月未發生契約金額進行清理、預估，對己發生契約金額調整（如契約預算調整、契約變更調整）、費用變動情況進行確認、匯總，完成《項目動態成本表（月度）》。
6、每季度第一個月7日前，由成本部對接人負責根據《項目動態成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經理審批。
7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。
（三）目標成本的超支處理與調整
1、在項目開發過程中，若發生了不可預見的事項、預測條件發生改變或因管理不善，導致成本費項即將發生或很可能發生超出目標成本時，成本部應按照要求填寫《項目成本費項超支預警表》，向城市公司總經理髮出預警，並按照如下程式進行超支額度的審批：
（1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過調劑項目成本的費項指標得以平衡。
（2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責經辦，報集團總裁審批，同時，由城市公司總經理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進行分析，並提出最佳化建議報告，與項目目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長審批。
2、項目目標總成本（執行版）的調整條件及範圍：
（1）項目開發計畫調整（例如：產品形式有調整、分期開發有調整等）；
（2）項目本身基本條件發生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建築面積的增減等】；
（3）重大設計變更、政策性調整。
第八條 工程結算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工驗收後15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料後一個月內完成工程結算。
（二）主體工程竣工驗收後30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料後按契約約定完成工程結算。
（三）對項目工程結算價超契約價10%或結算價減契約價不小於10萬元的，應報集團分管負責人審批。
第九條 項目決算
（一）在項目達到清盤條件後，由成本部負責提供開發建安成本數據，管理費用、財務費用和行銷費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。
（二）城市公司財務部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執行版）》進行對比分析，形成《項目成本總結與分析》，並同《項目竣工成本》報表一起書面提報集團總裁審批。
第四章 附則
第十條 本制度由項目管理中心進行起草與修訂，由各職能中心負責人進行審核，總裁批准後發布。
第十一條 本制度自發布之日起生效，原有相關制度同時廢止，相關事項以本制度為準。
第十二條 本制度的解釋權屬於項目管理中心。