有的中標企業，為了掩蓋分包事實，欺瞞業主和工程師，在“引進”設備進場前就噴上醒目的大字，歸自己企業“所有”。但是到了為經濟利益扯起“皮”時，自然就露了馬腳。
有些施工契約是允許分包的，但對分包次數沒有規定，業主和工程師往往對這種事實無可奈何。明明知道這個項目在層層分包，但往往迫於工期來不及更換施工隊伍或者工程師未行使“反對承包商不合格的雇員”這一權力，或者礙於多方關係和情面，縱容了這種現象的滋生，以至造成難以管理和監督的局面。
前面已經談到，分包運用的好可以調動建築行業的積極因素，促進工程建設。運用的不好會對工程質量帶來危害。因此，凡大而複雜的工程項目，在正式投標前宜先進行資格預審，對投標人是否有資格和有能力承包這項工程先期進行審查，這樣做，一是可以使不具有施工能力和資格的企業避免因投標而花費巨大的人力、財力；二是可以預防契約執行過程的上述違約行為。在這方面，fidic契約條件為我們提供了示例規範，有待我們一些非國際工程招投標項目或非進行貸款項目學習和借鑑，有待我們在確立契約條款和加大執行力度方面下功夫。預防和消除工程建設過程中的不合理髮包現象，消除這一方面的質量隱患、工期隱患亦應確立為契約管理工作的一項重要內容，以促使建築契約實踐過程中良好風氣的形成。
契約管理是項目管理的重要組成部分，也是項目管理的核心。一個項目從選定、可行性研究、規劃設計、評估審核、組織實施，直到完成的全過程最突出的環節即是施工契約的管理。業主對項目諸多方面進行全方位的、各個階段的管理是必然的。按照國際慣例，業主單位將項目施工階段的絕大部分日常管理職責交給工程師。可是在某些建設項目中，業主擴大機構、擴展管理範圍與內容，形成了一種以管代監的局面，由於業主統管過於僵硬，工程師的職責得不到發揮，當業主與承包商有分歧時，工程師的調解或裁決顯得蒼白無力，致使在施工過程中工程師做出的決定有些被擱淺，有些被無條件否定。這樣的結果無疑會對工程師的積極性帶來打擊，或者間接地帶來依賴性。
由於某些業主未將經過百年錘鍊的fidic條款經驗全面引進契約管理，由於他們未對建設項目施行戰備性的管理模式，未充分體諒承包商的需要，在責任、權利和風險的分配上使承包商受到了損害，所以，往往在一些問題上與承包商糾纏不清，也未能很好地發揮監理工程師的作用。可見，我們在加強契約管理方面的任務還很艱巨。願我們在轉變這種局面的具體實踐中共勉。