創建學習型組織的活動受到了中國企業界的普遍歡迎，很多企業都希望通過創建學習型組織來提升組織的學習能力，提高企業員工的綜合素質，增強企業的核心競爭力，以謀求自身的可持續性發展。然而，學習型組織是一套信息化時代的企業管理方法，它對企業領導、員工、組織結構以及企業制度等的要求都非常高，尤其是企業在創建學習型組織過程中,領導發揮的作用和新角色的轉換,是組織邁向學習型組織的過程中的重要保障。本文依據我推廣學習型組織七年來的經驗體會和研讀相關文獻,對學習型組織領導的新角色作以描述。
（一）學習型組織緣起：領導還是員工
領導在學習型組織創建中所起的作用，彼得•聖吉在“領導學習型組織”一文中提到了目前存在的兩種觀點。
第一種觀點是只有高層領導才能導致重大的變化。持有這種觀點的組織成員一方面是不願意放棄已有的心智模式，另一方面也是害怕沒有等級制度的管理會失去控制，當然，也可能存在著一種由控制他人而帶來的舒適感所產生的自我保護因素。
另一種觀點截然不同：如果從高層領導開始發起，那么就很少會發生重大的改變。持有這種觀點的人士認為，大多數企業已經有了眾多革新，以至於員工們不再相信任何新的宣傳，往往把它當成一種行政上的鼓吹。另外，當需要員工們忠誠的承諾時，等級森嚴的權力制度就會存在問題，儘管這種權力越大，越會引起更多員工服從它，但這並不能替代那些能引起深層次變革的承諾。
對於這兩種看待高層領導與組織變革之間關係的觀點，孰對孰錯，完全取決於將要實施的變革的性質。一般來說，重組、兼併、重建、改制等等一般只能由高層管理者來實施，如果由基層員工發起，那顯然是不可能成功的。但是組織的這些變化不會改變企業文化，不會提高令組織成員形成真正一致看法的能力。如果組織成員希望去思考那些隱含的假設，或希望去探究隱藏在自己行動背後的邏輯缺陷的話，那么直接由高層領導來推動此類變革，實在是不可取的。儘管高層領導能很快地引導某些變化，但是他們也能減緩或破壞其他類型的變化，比如企業文化的變革。在這種情況下，由員工自發地產生變革就會比較有利，因為如果牽涉到信仰、態度、思考和工作的基本方式方面的深層次改變，那么就不能以權力來強制他人執行，員工們希望得到高層領導的支持，但是卻不想讓高層領導告訴他們該做什麼。當然，在等級森嚴的權力制度下，這種由員工發起的變革同樣會遇到很大的困難，如果領導層不希望改變原有的心智模式，那么這種變革可能不會成功。
從當前國內創建學習型組織的企業的實踐來看，學習型組織的緣起按發起人的不同可以分為三種類型：①由領導人發起，並從上到下層層推進。這種情況主要是由於領導人自身已改變了心智模式，並對學習型組織有了深刻的認識，希望通過創建學習型組織來提高企業的整體素質和競爭力；②由基層員工發起，從下到上推進。在組織的各個層次，總是存在著一些希望進行深層次變革的人，他們可能是組織的發展部門或人力資源部的人事職員，也可能是一線工人，如工程師、銷售代表或商店服務員等等，他們可能正在組織的一個小範圍團隊內創建學習型組織，並希望將這種變革推廣到整個組織；③由領導人發起，基層員工認同並配合，分別從兩個層面互相推進。這種類型的變革，融合了前面兩種類型各自的推動力。領導者觀念的改變，為創建學習型組織提供了各種制度上的保證，而基層員工的配合與自發地行動，則促成了創建學習型組織工作的順利推進。
目前，在國內創建學習型組織的企業中，凡是深入開展活動，取得卓有成效的企業，往往都是第三種類型，即變革由領導者發起，基層員工又能積極參與。由於得到高層領導自覺的重視，這些企業總是把創建學習型組織提到企業發展的戰略高度來倡導推行，把學習和訓練納入工作計畫，作為職能部門工作的重要組成部分來開展，以形成企業文化的主題內容。在學習訓練之中，把學習套用第五項～的實踐管理方法與實際工作結合起來，把企業的共同願景與個人自我超越結合起來，把讀書學習與模擬演練結合起來，在企業內部培養經由專家培訓的輔導班子，結合企業自身情況編寫培訓教材，深入淺出地開展培訓，採取高層、中層、基層，層層帶動，全員參與的方法，形成了倡導學習型企業的氣氛與環境，在工作中學習，在學習中工作，帶著問題演練，演練有助於問題的解決。目前，在國內做得比較投入的企業有山東小鴨集團、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項～方法認真地作了演練，以體會學習型組織的魅力，形成了獨具特色的企業文化和企業管理模式，吸引了很多同行業和其他行業的企業來觀摩學習。