在認清了“學習型組織”中領導者所應該扮演的新角色之後，接下來的問題便是領導者如何才能做到角色的轉換。本人的答案是，學習型組織領導者必須進行自我超越訓練，而且這種訓練應該比其他組織成員更加深入。首先，領導者必須學習新的領導技能，比如建立共同願景的能力、熟練系統思考的能力等等，除此之外，態度上的改變也是非常必要的。
（三）領導者的自我超越
促成學習型組織發展的首要條件，就是組織中必須有願意持續學習的個人，為了促使個人真正學習的發生，領導人必須盡一切可能來創造學習的環境，使組織的信仰、價值、政策等都能反映出對於學習的支持。對於有心使自己的組織轉型成為學習型組織的領導人，如此的組織型態預示了領導人至少必須擁有這樣四種態度：重視學習的價值；創造學習的環境；鼓勵學習的發生；自己率先學習。
領導人必須重視學習的價值，在推動組織變革時採用多種不同的策略，對於學習的意涵也要有更深的認識，所謂學習不只是提供信息、產生新構想、學了一些新的語言、觀念或方法而已，真正的學習應該導致行為的改變。據此，則組織學習活動的設計，必須超越傳統“聽講”的層次，大型演講的安排，固然是一種學習方式，但是卻不是唯一的方式，更不是最好的方式。
領導人首先要認識學習的新義，接著要創造學習的環境，領導人的責任在塑造一個信任、開放的組織氣氛，對於既有法規願意做必要的修改。學習之風擴散後，組織成員逐漸會把自己所學的知識、技能或態度運用到其工作上，並且發現藉由如此共同學習的方式，他們可以把事情做得更好，更有創意。為了創造學習氣氛，有的企業首先建立一種“放慢腳步”的環境，他們的假設是：不充足的計畫、不明確的目標、錯誤的假設都是導致行動偏差的原因。借著放慢步調，組織成員比較可以看清楚問題的整體性，對於如何處理問題，也比較容易獲得一致的看法。這種「放慢步調」的策略，正如彼得．聖吉所說的也是創造學習時間的方法，他指出「許多管理者整天忙東忙西，根本無法在行動中反思」，因此，在其策略的選擇套用上，陷入以下的模式：當這項策略開始碰到問題時，就改用另一種策略，但從不檢討為什麼策略是失敗的，或在採用某一策略之時，清楚的說出自己所希望達到的結果。這種“拔槍就射”的模式，已完全融入大多數企業的文化中。
領導人若沒有辦法在行動中反思，就難以創造真正的學習。至於鼓勵學習的發生，乃是領導人在認同學習的價值，並且創造學習的氣氛之後，必須要制訂具體的實施策略，以示領導人對於自己所擁護的理論（支持學習），以及實際使用的理論（支持學習的具體行動方案）是一致的。至於鼓勵組織學習的策略可以有很多，例如：成立個人發展基金：提供員工學習津貼，學習的主題不限，主要目的促使員工主動去學習。責任豁免政策：員工在試行改革實驗時，可以不受一些規定的限制。引進團隊合作學習的方法，例如：加強探詢、反思與有技巧的討論；並且允許跨部門之間的實驗行動。
總之，學習型組織的建構，領導者必須扮演最關鍵的角色，努力發展學習團隊，促進合作學習，增進組織成員對於複雜問題了解的能力，創造他們真心想要的結果。要達成如此的目標，除了領導人要重視學習的價值，建立學習的氣氛，促進學習的發生之外，更重要的是，領導人要率先做一個學習的人。在很多企業中與組織管理人員及員工接觸中，發現許多人根本不知道組織的使命宣言是什麼，甚或不知道組織是否有這么一份檔案存在，就算有他們也不知道組織的使命宣言與他們每天的工作又有什麼關係。在實際管理中，管理者的注意力經常被一些表象，或者已經凸顯出來的事件所吸引，例如對於產量的要求、法令的限制、經費預算的評估、以及其它必要的檢驗標準等。而無法去思考或釐清許多更基礎，也是更必要的問題，因此，領導者的任務，應當回到許多基本的工作上，例如尋找落實組織價值與目標的方法，並且專一聚焦於組織的使命，及其與環境的關係，在清楚的願景引導下才能建立一條通往學習型組織之路。