流程說白了，就是可以使企業沒有誰，都照樣玩得轉。日常中很多工作是依靠一級一級領導的推動來完成的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任；企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。比如，一個員工，憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等於零。我們發現，在公司發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優，當企業進入到穩定地持續發展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協調，會嚴重影響企業的發展。而合理的流程可以減少企業對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給企業帶來危機。
由於公司一貫提倡簡單管理，現實中有的管理者在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至於怎么辦，你自己拿主意，我只問結果不問過程。”下屬不明所以，只好憑悟性揣摩著乾，結果自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。這時通過流程固化公司以往經驗就可以很好的指引員工工作。流程的產生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執行制定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前並不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成複雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進行發難。“每周要編制計畫，每天都要填寫當日銷售報表，太麻煩了！嚴重影響了我的工作效率嘛！”這是員工的抱怨。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎管理可能複雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的。
最後，好的執行需要好的管理團隊。集團公司梁副總在XX年上半年的總結大會上曾指出，“我們的中層管理幹部，是管理執行力的關鍵點，著眼點，用力點。”的確，沒有中層強有力的執行能力，種下的是龍種收穫的只能是跳蚤。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界範圍來看都是如此。對公司中層來說，執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。比如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在公司提倡乾中學，學中乾，其實更多的是停留在業務層面。而中層最缺的是管理執行力，所以要加強培訓，訓練他們的職業管理技能。 更重要的是從觀念上要堅決執行公司或上級確定的方針政策、制度和指令。
另一方面， 管理者除了布置日常的工作任務、做決定外，還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務：一是對本部門進行有效的監控。也就是使布置下去的任務和做出的決定得以執行。在執行力的背後是管理者的監控手段與之相對應的獎懲。我們通常以為只要用領導者的魅力和激勵手段就可以讓員工執行和完成管理者想要完成的任務，但沒有有效的監控這樣的事情是不會出現的。列寧曾有過一句名言佳句來說明這個問題：“信任固然好，監控更重要”。 只要對那些具有執行精神的人給予充分的回報，或者提拔那些注重執行的人，自己的部門就會逐漸建立起一種執行文化。二是培育人才。這也許是管理者最重要的任務，但卻也因為其無法在短期內取得效果而被大部分人所忽略。管理者工作的一個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代管理者，並通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。而不是替下屬背猴子。管理者如何培養部屬的執行力，是企業總體執行力提升的關鍵。公司里的很多管理者通過長時間的磨練，管理和工作經驗豐富，做的能力不缺乏。可是當他們成為管理者以後，總覺得下屬不如自己，但又不知道如何培育部屬，或根本不想下屬成長，正因為下屬的工作能力弱，所以事事請示，造成有的管理者經常抱怨時間不夠，覺得很累，沒有時間去做規劃等等，進入了專權的‘惡性循環’。