一是先企業後事業。原侯運高速公路建設有限責任公司、xx高速公路有限責任公司屬企業性質，我們先將這兩個公司整合，並進行配套改革。在平穩過渡後，再將屬事業單位性質的原省高管局xx管理處進行整合。
二是先領導班子、中層管理人員後一般人員。公司班子成員集體和原xx處領導班子談話，徵求意見，爭取理解和支持。其次和中層管理人員一一談話，聽取意見和打算。最後逐個單位座談，了解員工的思想狀況和願望。在此基礎上，公司將原3個單位的中層人員，根據公司需要和個人特長全部安置到公司機關和基層單位，既不提拔也不降職。所有中層管理人員任職時間到年底，年底全部免職，按照公司定編情況競爭上崗。原3個單位的機關人員也根據工作需要和個人意願安排到公司機關、基層單位機關，年底也實行競爭上崗。對養護、收費、路政人員基本保持穩定，並根據需要適當調整。
三是先使幹部、固定工轉變身份，再重新簽訂勞動契約。對幹部和固定工，充分徵求意見，願轉變身份者，公司與其簽訂勞動契約，建立勞動關係，並安置到合適的崗位。對原契約制工人，徵求意見，或和公司簽訂勞動契約，建立勞動關係，或提前30天告知本人，公司不再使用。
四是公平、公開、公正。在整合改革過程中，公司任人唯賢，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，將員工參加工作時間、在交通系統的工齡、學歷、職稱、工資等全部公示，使員工有知情權和監督權。採用這一辦法，增加了透明度，員工認識到政策面前人人平等，穩定了人心，穩定了隊伍，提高了公司領導層在員工心目中的地位。
四、改革創新，激活機制有新舉措
改革創新是事業發展的動力。在整合過程中，公司始終堅持改革創新，激活內部管理機制。
一是規範機構設定。本著“精幹、高效”的原則，公司機關設定綜合辦公室、黨委工作部、人力資源部、計畫財務部、養護工程部、收費稽查部、經營開發部、信息監控中心8個部門。針對線長、點多、面廣的實際情況，公司基層設7個單位（5個管理處、1個服務區、1個路政大隊）。
二是改革用工制度。堅持“以人為本”原則，全面深化用工制度改革。首先，定崗、定編、定員，實行全員契約制。中層管理人員競爭上崗，技術人員聘任，生產人員契約制管理。其次，加大考核力度。按照一級對一級負責
的原則，按照目標責任制層層考核，實行淘汰制。每年中層管理人員淘汰15-20%，一般管理人員淘汰10-15%，收費員淘汰5-10%。增加員工緊迫感，調動員工的工作積極性、主動性和創造性，使能者上、平者讓、庸者下的用人機制進一步激活，實現人力資源合理配置。
三是改革分配製度。堅持“按勞分配”原則，全面深化分配製度改革。打破“幹部”和“工人”身份界限，按需設崗，按崗定薪，一崗一薪，崗動薪動。員工工資分為崗位工資、年功工資和績效工資三部分。同一崗位的崗位工資依員工的業務技能劃分為不同等級按月發放；年功工資逐年採取不同的辦法增加，按月發放；績效工資年終考核發放。通過制定《工作目標責任制考核管理辦法》，建立員工考核評價體系，建立起收入與崗位、業績掛鈎的分配製度，實現穩定隊伍，收入能升能降的目標。