一、斧底抽薪抓改革，激發活力煥生機進入新世紀，面對新經濟的挑戰，全縣信用社牢固樹立發展意識，以改革統攬全局，在省、市聯社改革精神指導下，對管理體制和經營機制進行了全方位系統改革和創新，為業務發展注入了生機，增添了活力。
1、改革法人治理結構，最佳化資源配置。為改變計畫經濟體制下生產高度集中，按計畫配置資源，所形成的經營規模小，抵禦風險能力弱，機構小而多，人員重疊，資金難營運營。調控力度弱等管理模式的弊端，全縣農信社實行以縣聯社為統一的內部獨立核算單位，人員統一調配、財產統一管理，資金統一調度和稅金統一交納的核算體制。與此同時，調整了營業機構，最佳化了網點布局，按照效益、發展、安全的原則，主要通過撤、降、並三種方式對原有營業機構、網點進行了調整、布局。鄉鎮信用社按照行政體制改革設定，合併了8個信用社，撤併了21個信用分社，對10個信用分社實行了降格管理，撤銷了127個信用代辦站。
2、改革勞動用工制度，建立職工能進能出的用人機制。一是全員實行契約制，全縣343名員工通過勞動行政部門鑑定，與聯社簽訂了勞動契約，明確了雙方的權利和義務；與此同時全面實行“四定”(定機構、定編制、定崗位、定人員)按業務量定機構，按機構定崗位，在定崗位的基礎上，實行定人員，聯社機關定編33人，全縣通過內退休養、停薪留職、清退臨時工、競崗落選等多種渠道減員分流人員56人，現在崗人數343人，同時，為配合用工制度改革，對員工建立業績檔案，業績實行量化考核，按月考核通報，排列名次，從而在職工中形成了“比、學、趕、超”的良好工作氛圍。
3、改革幹部人事制度，建立能上能下激勵機制，在公開競聘職位，競聘職數、公布任職條件、資格，通過自願報名、組織審查、組織考試、演講答辯、民主評議、張榜公示，接受監督等陽光操作後，對信用社主任和縣聯社機關中層幹部實行競聘上崗，優勝劣汰，使聯社機關中層幹部由原來的14人減少到9名，信用社正(副)主任精減到32人。
4、改革分配製度，建立按績取酬的分配機制。根據按勞取酬、保障生活、拉開檔次、工效掛鈎的原則，徹底打破檔案工資，不論工齡、文憑、職稱、廢除舊的等級工資制，實行以效益考核為中心的新的結構工資制度，對信用社主任實行核定工資與五項經濟指標百分制考核；對員工按工資總額與各項收入計畫掛鈎，實行百元或萬元工資含量，多勞多得，少勞少得，不勞不得，上不封頂，下不保底。
5、轉變經營理念，實施貸款行銷戰略。為解決信用社貸款規模小、投放少、收入低，經營虧損的局面，同時為搶占城鄉市場，網路黃資客戶，今年以來，全縣信用社把更新觀念，力求開拓創新作為業務發展的原動力，破除“皇帝女兒(信貸資金)不愁嫁”和現在經營大氣侯不景氣，貸戶難找的“惜貸”、“懼貸”思想，大膽引進貸款行銷機制，上至聯社主任，下到一般職工，每一個職工充當貸款行銷員，把貸款行銷實績作為“敬業愛社勞動競賽”的重要標誌。全體信合員工變壓力為動力，變被動為主動，樹立效益意識，從信用社生存和發展的戰略高度，想千方百計積極行銷資金，轉變經營作風，變客戶上門求貸為登門送貸款，全縣信合員工主動深入農戶調查研究，分析市場行情，尋找效益好的貸款客戶。城關信用社自年初成立資金行銷部以來，7名專職行銷人員實行包片負責制，對貸款及時調查，按時答覆快速辦理，從而吸收了大批黃金客戶，已累計行銷貸款761戶、1175萬元，比去年416萬元多投放759萬元，增長182%，為全縣貸款行銷探索了路子，積累了經驗，為減虧增效提供了堅實的資金基礎。聯社機關幹部職工由管理型向經營型轉變，對要求貸款的客戶主動介紹，並承擔按期收回的損失賠償責任，全年共行銷資金159筆，餘額達330萬元，收息9.89萬元，聯社主任魏永華同志身體力行，帶頭行銷資金38萬元。通過行銷，拓展了市場，壯大了實力，降低了風險，提高了效益，鍛鍊了隊伍，樹立了形象。