d、負責對原輔料、包裝物、產成品的存貨周轉率進行分析。
e、負責對原輔料、包裝物、產成品的存貨進行管理控制。
f、負責erp軟體“銷售管理系統”模組的實施、操作和資料維護。
g、負責產成品生產批次的統籌管理控制。
h、負責產成品退貨處理管理，對積壓包裝物、原輔料、產成品進行統籌處理。
i、負責牽頭理順採購、生產、倉儲、運輸、銷售等物流過程中部門間的協調。
3、核心工作流程圖 （註：流程圖無法正常顯示，略）（主要涉及：銷售訂單、採購計畫、採購入庫、mps運算、mrp運算、生產預測、生產任務、生產領料）
4、組織架構設定圖 （註：設定圖無法正常顯示，略）（主要涉及：總部厂部接口部門、北京分廠接口部門、各分銷機構、採購部、運輸部、倉庫部、車隊）
二、立項回顧：“計畫控制部”從無到有，成立過程實際上是一個工作項目的導入，涉及到業務流程再造，涉及到各部門的工作習慣，涉及到各部門員工的思維習慣，涉及到原始資料的積累和整合，涉及到各部門的溝通協調問題。如同erp項目的導入一樣，必須有公司高層領導的高度重視和實際行動支持，必須有各職能部門的高度配合和協作支持，否則難以有真正的工作成果。
下面就“計畫控制部”立項成立過程做一次總結回顧。
1、原來工作背景：
各分銷機構日常銷售訂單由運輸部接收受理跟進，主生產計畫由運輸部編制；生產計畫進度表由原厂部計控部編制，物料需求計畫表、原輔料請購單由原厂部計控部編制並負責跟進、催促到位；包裝物採購計畫由採購部自行編制。各項計畫相輔相承，互相制約。由於各職能部門各自所掌握的信息不足，致使運輸部無法直接及時答覆訂單較確切的供貨時間；採購部無法直接編制出較合理、經濟的採購計畫；厂部在安排生產時出現異常情況（如包裝物料在計畫時間內無法送達等）或在生產過程出現異常情況（如機器故障或生產環境變化等）難以迅速調整主生產計畫，由此產生了一系列職能部門間的協調問題。企業內部物流相關信息分散，物流活動整體運作效率受到嚴重影響。
2、原來工作背景存在因素及具體表現：
a、市場變化快，使得預測困難。銷售部門訂貨預測準確度較差，且訂貨周期短、批量少、訂單下達頻繁，為生產安排、物料計畫增加了困難。