【工作規劃】
“計畫控制部”目前正處於集合功能的組織化階段，綜合管理和運作企業內部各物流事宜。但公司目前正處於高速發展時期，物流管理也處於發展趨勢，仍有待進一步提高技術水平和管理水平。我個人將“計畫控制部”組織成立的成長過程分成三個遞進階段：第一是“綜合服務階段”；第二是“計畫管理階段”；第三是“規範控制階段”。“綜合服務階段”是過去9個月走過的路；“計畫管理階段”是現在至今年年底9個月要走的路；“規範控制階段”是明年以至後年要走的路。（說明：“綜合服務階段”是計畫控制部的初級階段，主要是將原各部門相關資料、業務操作流程和工作方法綜合集中到計畫控制部處理，將原先各相關環節的矛盾集中到一起並形成新的工作基本流程和制度。“計畫管理階段”主要職責是鞏固並完善新的工作流程和制度，同時進一步調研並建立各項工作的明細指標，提高員工的業務操作技能和綜合業務素質，全面導入並藉助電子技術建立條理的“共同操作環境”系統和“信息查詢分析”系統。“規範控制階段”是計畫控制部工作開展的高級階段，涉及部門的許可權設定等問題，規範控制的內容和標準須進一步與各相關部門負責人充分探討並共同制定。）
下面我重點介紹一下計畫控制部XX年4月份至12月份的工作思路和目標規劃（即“計畫管理階段”）。
一、加強庫存周轉目標的計畫和控制
存貨問題是公司內部不同職能部門產生矛盾的根源，矛盾的根源是由於不同職能部門在涉及存貨管理問題上負有不同責任而引起：銷售部門希望（成品）存貨儘量高些，因為如果總是缺貨或者無足夠的品種，難於向商場或經銷商交待；厂部希望每個單品均可以持續大批量生產以降低單位生產成本，並且希望（包裝物、原輔料）存貨儘量高些，以避免缺料影響到生產系統的平穩和連續作業；採購部門希望每次採購貨物均可大批量運作，（包裝物、原輔料）存貨儘量高些，以降低單位採購成本並可省去很多與供應商溝通聯繫的麻煩；財務部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨儘量低些，以免占用太多的流動資金；倉庫部門希望（成品、包裝物、原輔料）存貨儘量低些，因為倉庫已經沒有貨位了。所以一方面要減少資金占用，降低物資的儲備成本，另一方面又要充分配合生產、銷售的需要，巧妙地設定好周轉存貨量，便成了計畫控制部必須重點權衡的問題。
公司新產品推出頻繁，而且目前採購供應商並不能達到可以持續供應無缺陷物料的水平，供貨渠道不穩定。所以除了按常規理論如根據物料使用量和物料價值、物料保質期、物料占用空間等因素實行“abc存貨分類控制”之外，各計畫分析人員與採購員必須保持非常充分的溝通。
二、加強信息傳遞過程的管理和積累
信息是計畫控制部工作的基礎，計畫控制部工作的過程實際上是對企業內部物流信息進行持續處理的過程。主生產計畫、物料需求計畫、發貨計畫的編制必須有銷售信息、生產信息、存貨信息、採購信息等的支持才能得以實現，所以通常可以從計畫控制部了解得到各相關部門的工作效率和工作效果。如果銷售準確度較差，如果厂部提供的原料投放數據與實際生產消耗不符，如果倉庫報表數據出錯，或者提交反饋的時間延遲，或者物料命名不統一等，都將會影響到整個物流系統的運作效率和成績，並且產生的錯誤將最早被計畫控制部發現。自計畫控制部成立正常開展工作以來，各相關部門在以上羅列的工作內容中都有了不同程度的改善，當然目前離理想狀態還較遠。下來重點做好兩方面的工作：a、按照有序推進的原則，充分啟用目前金碟k3的閒置資源，使各個系統的信息連結起來，並養成從金碟k3獲取信息資源的習慣，逐步取締部份電子表格的內容，使金碟k3系統真正成為企業的支撐技術，我本人也在努力學習k3的操作內容。b、按照整體設計、統一標準的原則逐步完善“計畫控制部數據資源庫”的內容，使信息資源及時互通共享，並集中積累數據，通過實施事後評價和持續檢查總結經驗和教訓。