b、受市場變化影響，主生產計畫和生產進度計畫需經常進行適度調整，但市場信息首先傳遞給運輸部，運輸部再傳遞給原厂部計控部，原厂部計控部分解物料需求計畫後傳遞給採購部，等待反饋後再下達到生產部，中間環節多，加上部門間的協調溝通時間，大部份時候最終演變成臨時的頻繁插單行為，生產作業經常須做大範圍的緊急調整，造成生產資源浪費；另外，生產安排時物料短缺或生產執行過程中機器產生故障或生產環境產生變化等異常情況需調整生產計畫時，由原厂部計控部重新反饋給運輸部，由運輸部與各分銷機構溝通協調後再反饋給原厂部計控部，原厂部計控部分解物料需求後與採購部再協調，中間環節所花費的溝通協調時間往往造成短時的等待指令而停產現象。
c、客戶要求的交貨期短，企業必須進行快速反應。採購、生產、運輸、銷售各環節如何有效、協調地運行比較困難，各環節各部門之間經常互相埋怨。
3、第一次集體討論結果：
由總經理室牽頭，經各相關部門（總經理室、厂部、採購部、運輸部、倉庫部）主要負責人集體討論，統一意見如下：厂部生產進度計畫和物料需求計畫請購等工作內容集中移交到物流控制部，物流控制部增設計畫控制部，計畫控制部應提升到一定的級別並給予相應的許可權，負責統籌、監控物流全過程，使採購、生產、運輸、銷售一體化。
4、人事行政部在XX年6月28日發出正式書面通知，公告內容如下：
“茲因厂部生產和物料計畫工作的運轉協調需要，我司物流控制部特設立分支機構：‘計畫控制部’，主要負責統籌、監控物流全過程的工作，使採購、生產、運輸、銷售一體化，以便適應激烈的市場競爭需求。經研究決定由現運輸部主管許偉龍兼任計畫控制部負責人，視工作開展情況，予以考核晉升。”
三、工作開展進度回顧：
自公司發出正式公告宣布“計畫控制部”成立迄今約9個月，273天（包含節假日）。下面分四個階段就計畫控制部工作開展進度做一次總結回顧。
1、第一階段（*XX年：6月28日至7月31日）：
a、蛋黃派項目相關工作資料的交接和整理；
b、對各相關部門詳細工作程式進行了解和調研；
c、擬制計畫控制部各崗位操作人員招聘申請。
2、第二階段（*XX年：8月1日至9月15日）：
8月份開始，也即是月餅戰役開始，工作量劇增，人力資源不足。由此不得不根據計畫控制部和運輸部的基本工作職能和具體工作內容對當時人員的工作安排進行臨時調整增加工作量，運輸部員工普遍心態疲軟，工作局面十分被動，只能勉強應付日常業務的開展和訂單的答覆。幸得當時公司高層領導決定：對於季節性極強的月餅項目相關的生產進度計畫和原輔料請購等工作暫緩移交。9月份開始，計畫控制部各崗位操作人員逐漸招聘到位。總的說來，這一階段的工作可以說是疲於奔命，但計畫控制工作的進展基本處於停滯。