3、第三階段（*XX年：9月16日至12月15日）：
a、根據計畫控制部和運輸部的部門職能及直接責任對全部員工進行全面重新分工，定員定編，並明確了兩個部門邊緣交接業務的責任界定。
b、在業務工作開展過程中由於計畫控制部新進員工對工作跟進、溝通、反饋不到位致使第一次因計畫問題產生臨時停產事件；同時隨著工作的開展深入與厂部原有作業流程磨擦日益加劇，厂部個別領導對計畫控制部產生分岐意見和抵制，由此上演了一系列頻繁的激烈爭辯，公司高層領導甚至也開始對“計畫控制部”在物流控制部中成立以及新的工作流程產生了懷疑。10月20日仍然由總經理室牽頭開會，各相關部門負責人就“計畫控制部的成立及其職能和流程”展開了第二次集體討論，結果再一次論證同意了第一次集體討論的意見。
c、由於停產事件的產生及日常溝通協調過程中的工作壓力使計畫控制部全體成員（包括我自已）士氣嚴重受挫，但隨著第二次集體會議討論形成的意見又使大家迅速走出了陰影，並逐漸找回了繼續開展工作的更大信心。
d、進一步整理編制各種產品的包裝物分解表，取得相應的原輔料分解表；進一步調研整理各種物料相應的採購周期、訂量基本單位、最少採購量等基礎資料。
e、完成了年貨項目相關工作資料（原輔料分解表、工廠產能分析、包裝物料分解等）的交接和整理；並編制完成了年貨生產計畫、排產計畫、採購計畫、包裝物料到貨計畫和發貨計畫等工作。
4、第四階段（*XX年：12月16日至今日）：
a、流程及相關規定的形成，制定和完善：包括《計畫管理控制程式》、《訂單受理過程管理控制程式》、《原料請購過程管理控制程式》、《包材請購過程管理控制程式》、《積倉、退貨成品管理控制程式》、《積倉原料管理控制程式》、《積倉包材管理控制程式》、《訂單答覆過程管理規定》、《員工崗位說明書》等。
b、發貨簡訊服務：即當確認訂單貨款到帳時，由訂單受理專員集中庫存、生產、運輸等各方面信息，將預計發貨時間和預計運輸到達時間，當日以手機簡訊形式給予指定對象（相應客戶和所屬業務員）發出信息。
c、計畫控制部數據資源庫初步建立，部門日常運作相關工作資料建立在同一個共享電腦平台，使整體運作更加條理，資料更加集中，形成共同操作環境，方便了對日常工作過程的檢查，並可以有效減少內部因信息交換傳遞過程不充分帶來的工作重複。
d、個性化、標準化地制定計畫控制部各員工每月工作報告報表的基本格式，並個性化的設定各崗位員工的分析控制內容，使各崗位員工工作重點更加突出。這是朝著“標準化，程式化，表格化，責任到人”的方向又向前邁進了一大步，大大提高了各部屬分析報告的參考價值和各員工的崗位責任感。