第一種情況，凡是深入開展活動，取得卓有成效的企業，都是主要領導重視，把創建學習型企業提到企業發展的戰略高度來倡導推行，把學習和訓練納入工作計畫，作為職能部門工作的重要組成部分開展，以形成企業文化的主題內容。在學習訓練之中，把學習套用第五項～企業管理方法與企業的實踐結合起來，把企業的共同願景與個人自我超越結合起來，把讀書學習與模擬演練結合起來，在企業內部培養經由專家培訓的輔導班子，結合企業自身情況編寫培訓教材，深入淺出地開展培訓，採取領導高層、中層、基層，層層帶動，全員參與的方法，形成了倡導學習型企業的氣氛與環境。在工作中學習，在學習中工作，帶著問題演練，演練有助於問題的解決。目前，在大陸做的比較投入的有山東小鴨集團、安徽江淮汽車、山東萊蕪鋼廠，他們都把五項～方法認真地作了演練，體會學習型組織的魅力，形成了獨具特色的企業文化和企業管理模式，吸引了很多同行業和其他行業的企業來觀摩學習。（在這裡我有一個不同的觀點，學習型組織五項～作為一整套的方法，將其做到位，整體搭配，有針對性的結合企業實際，解決、思考自己的問題可能更有利於企業建成為學習型企業。這樣創建的內生型學習型企業，更能長期持續地成長，而不會因為主要領導或機構改革影響創建學習型組織的發展，也不會因為其他新的理論、新的培訓模式、新的誘惑而中斷創建學習型組織的活動，相反會因為處於學習狀態，更能吸收新的知識，豐富活動的內容。）
第二種情況，是領導層沒有把創建學習型組織企業作為企業發展戰略的重要組成部分，只是把學習型組織的概念、知識的學習作為企業培訓的一項內容。很多企業僅停留在“知道了”，或是企業領導或中層幹部已參加了培訓這個層次，並沒有在企業內部真正開展起來，員工學習也僅停留在了解概念或者讓大家讀書自學，這種情況又占了一定的比例。分析其中原因，一是領導層的觀點不到位，他們認為這種管理理論，是由西方總結提煉出來的，在美國，現代企業管理制度推行已有一百年，已具備了創建學習型企業的土壤，而在中國大陸，還不具備這個條件。這樣，心智模式影響行動，其行動也就只停留在“知道了”。還有一個重要原因出在中層，我們知道，企業管理培訓是由企業的人力資源部、企管部和培訓中心負責的，每個部門年初都有工作計畫，在安排培訓工作時，因為領導層沒有下決心將學習型組織融入企業發展戰略，職能部門也就只能作為正常的工作對待。在培訓時，職能部門事務很多，尤其是在人手少的時候，我發現很多企業主管培訓的人員都沒有時間坐下來系統學習和接受培訓。這樣，片斷的了解使得他們在事後指導組織活動時，就不可能持續地做到位，再加上其他新的工作任務還緊隨其後，學習型組織培訓的後期工作就不可能達到更高的效果。由於沒有後續的培訓交流、模擬訓練、參加學習培訓和推薦讀書，有的企業就只能停留在“知道了”，書也不可能讀完，對基礎知識的普及一知半解，就可不能轉變為實踐套用的能力。
除前二種情況外，還有另外一種情況。儘管企業主要領導或中層主管在參加了～，系統接受學習型組織•五項～培訓後，有決心創建學習型企業，但由於企業工作比較忙，高層和中層之間交流的時間少，而任何一項培訓課程從有意向，到達成意見一致，並付之行動，都需要經過認真的切磋，需要由領導決定，需要由中層職能部門配合落實。這樣，高層與中層互相之間交流的機會，就會因為時間延滯而被逐漸推拖，學習以後的熱情也隨之降溫，使一部分企業未能走上創建學習型企業之路。