潤生堂公司是國內一家大型民營保健品公司，立足於製造保健食品以及保健品等產品，目前在市場上取得了一定的成績。經過多年的經營，潤生堂的渠道建設與市場已經漸漸打開了局面，擁有全國近千家合作夥伴。
目前公司正處於日新月異的成長過程中。一方面良好的市場前景讓公司高層對公司的未來收益充滿了信心，另一方面對於各級分、子公司的管理，潤生堂卻有自己的難言之隱。
面對艱巨的戰略目標，如何能將公司的戰略與分子公司的業績，以及各公司管理層的工資相聯繫，形成有效的機動績效考核體系。如何科學地對各級人員的工資進行合理考評，保持其向上的積極性，最終達成企業的經營目標，成為潤生堂公司在目前幾年內，能否實現成為行業內前十強的戰略目標的關鍵指標。
潤生堂公司目前有了一套完整的erp系統，涉及生產製造、分銷渠道、財務管理等各個方面。當時系統為了能夠及時上線，對於各職能部門實行了分塊運作的模式，目前採購、分銷、生產各自執行各自的系統。
在信息共享上以財務為主線實現了信息集成，但也因為分塊運作造成了各種數據指標的不統一，這突出表現在對於各分子公司的業績考評上。
考評所依據的指標只是簡單地羅列財務數據，造成了公司管理層對財務部門提供的數據很不滿意。
面對巨大的市場壓力，管理層認為財務考核的指標不符合實際，不能真正反映各分子公司的經營情況（由於很多公司是兼併或是收購別人的公司，以前資產原值過大等歷史數據的影響）。
另一方面，財務數據的期間性，財務費用的界定受避稅等一系列的影響，造成了各業務系統的運作財務金額與實際成本出現了很大的出入。
造成管理層找決策層，抱怨財務數據不能反映其真實業績，而且對於日常管理的數據也不能及時出具，仍需做大量的加工工作，而財務抱怨信息系統不能滿足雙層的管理需要。
集團公司總裁李華偉將公司信息中心主任張敏叫到了辦公室，認為信息中心從項目的設定上就犯了很大的錯誤，沒有考慮到公司目前的現狀對系統的各項需求。李總特別囑咐張敏，信息化一定要為財務與管理部門服務好。
面對李總的指示，張敏心中真是感慨萬分。首先公司處於快速發展時期，業務流程每月都有變化，當年的業務流程與業務數據與實際的運行相距甚遠。
其次公司是在本地成長起來的，有很多管理都有本地化的風格。並且各操作人員都已經習以為常，要進行變革，難度很大。
再加上自己又不是業務方面的專家，對於變革後的效果沒有很大把握。面對壓力，張敏感到很迷茫。到底應該是要將變革進行下去呢？還是要再進行等待業務成熟後會進行變化？
現在的局面是各部門對於信息數據過多的需求又無法應付。需要做長遠的投入就必須申請更大的費用，對於成長型企業來說，大量的資金都用在了銷售市場方面。
作為用得著時才想得到的信息部門，如何說服公司高層，將有限的資金投入到一時半會兒見不到效益的信息化中來呢？張敏此刻感覺到風雨要來臨了。
改變從“說不清”到“說不完”的局面
楊波 中國人民大學信息學院管理學博士
潤生堂公司作為一家快速成長的企業，遇到這樣的問題是很正常的，這些問題也是快速成長型企業面臨的普遍問題。
對於很多從事信息化工作的業內人士來說，恐怕都有這樣一個體驗，那就是業務部門的需求在開始的時候都是“說不清”，到最後就變成了“說不完”，因為業務部門對他們自己的需求也是逐漸明確的。
對於快速成長型企業，這個問題更為嚴重，因為環境在變、戰略在變、業務在變、組織結構在變，這些都給信息化的需求帶來了巨大的不確定性。
如果這些需求都滿足，以公司信息中心現有的人力、物力肯定是無法實現的；如果這些需求都不滿足，那么勢必對企業的發展產生影響。
找到解決問題的鑰匙
那么對於快速成長型企業信息化究竟應該怎么開展？怎么解決財務管理與業務管理之間的矛盾，是擺在這些企業信息化主管面前的一個難題。
解決這個問題的關鍵就是cio，方法就是bpi（業務流程改進）和bpr（業務流程重組），答案就是建立良好的it治理機制。
在哈佛商學院出版社出版的“the new cioleader”（中譯本《新型cio領導力》即將由商務印書館出版）一書中，指出cio是連線組織戰略與iｔ的重要紐帶，cio既要負責it的供給，又要負責it的需求。
cio應該是一個處於公司戰略層面的領導者，而不僅僅是一個部門的管理者。cio80％的工作應該放在溝通上，在it組織外部與公司的領導層、業務部門溝通，一方面了解他們的需求，解決他們的實際問題。
另一方面也要讓他們理解it部門，獲得他們對it部門的支持。在it組織內部的溝通上，要鼓舞it部門的士氣，使it部門理解公司的戰略對it的需求，為組織提供高績效的it。
缺乏戰略和it之間的紐帶
潤生堂公司信息中心主任張敏還不具備cio的職權，再加上他自己又不是業務方面的專家，他也不具備cio的素質。
所以潤生堂公司的戰略和it之間缺乏cio這樣一個連線的紐帶，it和戰略的脫節就是必然的。
潤生堂公司在信息共享上以財務為主線實現了信息集成，但考評所依據的指標只是簡單的羅列財務數據，造成了公司管理層對財務部門提供的數據很不滿意。
管理層認為財務考核的指標不符合實際，不能真正反映各分子公司的經營情況。
管理層認為財務數據不能反映其真實業績，日常管理的數據不能及時出具。這些問題不僅僅是it部門的事情，也不是it部門自己能夠解決。必須對公司的業務流程進行改進或重組。
究竟是改進還是重組，要視公司的具體情況而定，bpi對公司的衝擊較小，而bpr意味著一場革命。
潤生堂公司處在快速成長階段，公司的戰略、業務流程、組織結構都存在著很大的變數，在這種情況下bpi可能就是不錯的選擇，既可以解決流程中存在的問題，又可以避免對公司造成太大的衝擊。
最後，cio要保證it對戰略的支撐，保證從it中獲得最大價值，就需要建立良好的it治理機制。
麻省理工斯隆管理學院教授彼得.維爾和珍妮.羅斯在其《it治理》一書中指出，有效的it治理需要解決三個問題：1、需要制定哪些it決策？2、由誰來制定這些決策？3、如何制定並監控這些決策？it治理首先必須解決的是需要制定什麼決策的問題。
每個企業都必須處理五個相關的it決策問題：it原則、it架構、it基礎設施、it業務套用需求、it投資和優先順序。it原則就是闡述戰略對it的需求原則；it投資和優先順序，就是要解決在有限的資源下，究竟優先發展什麼項目，投入多少資金的問題。
cio要梳理核心流程
在潤生堂公司，集團公司總裁李華偉，認為信息中心從項目的設定上就犯了很大的錯誤，沒有考慮到公司目前的現狀對系統的各項需求。李總特別囑咐張敏，信息化一定要為財務與管理部門服務好。
這就說明潤生堂公司在“it投資和優先權”的決策上還缺乏有效的治理機制。潤生堂公司it無法滿足業務的需求，it做長遠的投入就必須申請更大的費用，但公司作為成長型企業，大量的資金都用在了銷售市場方面。
這就需要對it的投資和優先權進行良好的決策，it投資需要優先解決關係公司戰略的關鍵問題。
在業務套用需求的決策上，需要調和同組織內部各種力量之間的關係，以及組織內部不同利益主體之間的關係。
cio必須從眾多的流程需求中，鑑別出核心流程需求，並優先發展這些需求。這些與業務緊密相關的it決策，必須有公司領導和業務部門管理者的參與，也就是要建立良好的it治理機制的問題。
總之，對於高速成長型的企業，信息化的需求面臨著巨大的不確定性，解決公司戰略與it、財務與管理之間矛盾的方法就是，需要一個強有力的cio，作為紐帶連線公司的戰略和it；採用bpi的方法，改進和最佳化企業的業務流程；建立有效的it治理機制，合理規劃和實施公司的it決策。
解決這個問題的關鍵就是cio，方法就是bpi（業務流程改進）和bpr（業務流程重組），答案就是建立良好的it治理機制。
左手抓信息統一，右手牽績效管理考核
佟偉楠 北京正略鈞策企業管理諮詢有限公司顧問
相信很多人看完案例的描述，都不僅會發出這樣的感嘆：“信息難，難於上青天”！但是，信息系統最大的優勢不就是在於信息的共享和數據的計算嗎？
既然案例中的企業在企業信息a化建設上做出了那么大的投入，為什麼卻仍然會遇到“信息難，難於上青天”的問題呢？
解鈴還須系鈴人
其實從案例中，我們可以很容易地看到潤生堂公司正處於高速成長階段，公司的業務蒸蒸日上，市場占有率與日俱增。
而在這種情況下，公司信息化建設卻出現了問題，無法滿足公司日常管理的需要，從某種程度上來說是拖了企業發展的後腿。那么就讓我們一起來分析一下產生的原因和解決之道。
依照案例中的描述，我們不難發現潤生堂公司面臨的最大問題是財務管理與業務管理之間的矛盾，簡而言之就是業務數據無法支撐財務管理的需要，而財務數據又無法滿足公司決策以及績效考核的需要。
那么為什麼會出現這樣的現狀呢？
潤生堂公司目前所擁有的整套erp只能說是貌似而不能說是神似。
一個企業在信息化建設過程中，無論是採用erp系統還是什麼其他的系統，目的都是為了提升管理，創造價值，然而真正能夠體現管理提升的指標只有一個就是良好的財務反映。
也正因為此，erp系統最終所有的業務數據都會傳遞到財務系統中去。
但是，這是理想狀態，潤生堂沒有做到這一點主要有兩個原因：第一是各業務系統占山為王，各自為戰；二是，公司組織或者說管理架構混亂。
特別是對於那些通過兼併和收購之後的子公司的歷史資產和數據情況，沒有進行有效的去偽存真。正是這兩點造成了潤生堂在信息化建設的道路上的曲折和艱難。
內部控潛尋找外腦
既然問題找到了，那么解決問題的方法也就自然而然的出現了。
首先，要統一性。這包括兩個方面，第一是要在標準上統一，即要有統一的考核數據指標。信息系統最大的優勢在於數據的存儲和計算，特別是在計算上。要想期望能夠從erp系統中得到有用並且可用的數據，就必須有一套能夠滿足企業90％以上需要的數據指標，而且只能有一套不能有多套。
有人曾說過，如果你輸入到系統中的是垃圾，那么你得到的就將是比垃圾還垃圾的東西。話雖然粗了點，但是說得就是這個道理。
第二，對現有的考核指標體系進行重新的評估。很多企業在實施或者在使用erp的過程中，經常會提到一個問題，就是信息系統應當去滿足企業現有業務的需要，應當和現有業務保持一致。這一點本是沒有錯的，而且這只是從業務流程上進行考慮。
但是，真正影響信息系統使用的往往並不是流程，而是企業的管理制度，績效考核體系。
我們大家都知道erp只不過是一個工具，那么試想一下，在使用了新的工具之後，我們是否還應該堅持原有的績效考核指標和體系呢？這就好象，我們已經在使用飛機作為交通工具的時候，我們卻還在考核是否降低了火車票的訂票成本！
第三，財務部門在很多企業都不是作為一個純粹的業務部門存在的，由於財務業務的特殊性，往往財務部是一個集合了業務與管理雙重職能的部門，是一個將業務數據翻譯成企業盈虧狀況的部門。再加上財務制度規定，財務與業務發生矛盾就不足為怪了。
第四，要明白企業信息化建設絕不是一蹴而就的事情。特別是對於正處於高速成長期的起來來說，如何在erp上線後適應企業不斷發展而持續改進更為關鍵。
在實施期間的項目小組不但不能解散還要進一步加強。同時，管理層和決策層要不斷的根據erp系統的使用狀況，對現有的管理制度和崗位人員的操作習慣進行相應的調整，正如前面所提到的工具變了，在很多方面也應當做出及時的調整。
至於案例最後所描述的信息中心主任的憂慮，可以嘗試通過兩方面去解決：一是內部挖潛，主動向各業務骨幹徵求意見，並將業務骨幹充實到項目組中來；二是尋找外腦，藉助外部力量幫助企業評估變革風險，給出變革意見。
潤生堂公司目前所擁有的整套erp只能說是貌似而不能說是神似。
困境的背後是組織變革
王津津北大縱橫管理諮詢公司資深項目經理
在潤生堂公司案例中，我們可以看出並不單純是企業信息化的問題，實際是一個企業由快速發展階段到穩定發展階段之間的，順利過渡和組織變革轉型的系統問題。
表面上看是潤生堂公司信息中心張敏面臨的信息化困境，實際是涉及企業戰略如何有效實施、管理模式需要相應的調整等深層次問題。
信息化是戰略而非簡單服務
從本案例提供的信息中，我們可以發現以下幾個突出的關鍵問題：
第一，信息化的基礎和準備工作不充分：潤生堂公司正處在快速發展階段，業務流程還在不斷發生變化，而信息化系統實施需要企業具有相對穩定的業務管理模式和成熟的業務管理流程作為基礎。此外，信息化系統中管理對象是數據。有效的數據分析和挖掘需要以業務為中心作統一的數據規劃作為前提，否則海量的和分散的數據會出現大量的數據冗餘和不一致。潤生堂公司目前的數據管理就處於這種情況。
第二，信息化建設的路徑和需求的分析挖掘不到位：潤生堂公司目前採取的是以財務管理模組為中心的信息化路徑，以財務數據來作為業績考核的依據。
併購後還存在一定的遺留問題，尤其在財務數據處理上的不一致性。而財務數據具有相對滯後、相對靜態、以及受到財務專業制度限制等特點，無法全面及時反映出企業動態經營的效果。
信息化需求的分析需要以核心業務為中心，在業務人員的配合下完成流程梳理和最佳化，才能找到信息化系統建設的重點。財務管理模組只能作為信息化建設的一個模組，不能成為建設的中心和主線。
第三，對企業信息化的定位和理解不夠：從案例中我們可以看出，企業高層領導對信息中心的理解還是一個服務部門，為財務和業務部門服務。
而實際潤生堂公司現在面對的是一場組織變革，而信息化系統成為推動組織變革和管理規範化的槓桿工具，所以企業信息化建設的定位是戰略性的，而不是服務性的。
企業的信息化系統上線只是第一步，而能否真正為企業管理提供幫助要看企業是否建立了信息化文化和對信息系統的信心，尤其是來自於業務系統和業務管理人員。
而這一方面需要企業高層領導對信息化在潤生堂組織變革中所能起到的作用有深刻清醒的認識，另一方面也需要信息化建設在關鍵業務領域取得突破，能夠幫助業務人員提高工作效率，這樣才能逐步建立企業信息化的文化和信心。
先要確定管理模式
基於這些分析，我們對潤生堂公司的初步建議有：
首先，潤生堂公司領導層現在必須充分意識到自身特定的發展階段以及關鍵管理重點。雖然潤生堂目前處於快速發展，但是這種發展是否健康有序，起決定作用的是管理模式和管理平台的穩定性。需要在啟動信息化建設項目之前確定管理模式（包括業績管理和人員激勵）的重點和潤生堂的具體管理措施。
隨後，該公司應成立以業務人員為主導的信息化建設小組，企業高層領導同時參與。信息中心人員提出專業建議和技術支持。這樣既保證企業員工對信息化建設的信心，又保證信息化建設需求分析的有效性。
最後，還要注意統一規劃，並且分步實施。目前大而全但是缺乏統一規劃的系統並不能創造價值。
在統一規劃的基礎上，再在關鍵業務模組尋求重點突破，這樣保證信息化建設投資能迅速建立信心。例如對渠道的管理模組，從案例中看到潤生堂現在有近千家合作夥伴，這種需求可以很方便地通過信息化模組來實現。
我們還建議cio應對現有系統進行分析，尤其要保留系統中的數據。
初步感覺潤生堂公司的信息中心並不具備這樣的推動力和實力，建議張敏說服企業領導者，聘請一家專業的信息化諮詢公司來提供專業的服務。這樣的規劃和建設方式實際是避免未來更大的投資浪費。
表面上看是潤生堂公司信息中心張敏面臨的信息化困境，實際是涉及企業戰略如何有效實施、管理模式需要相應的調整等深層次問題。
抓住組織的信息化主線—業務
楊勁安徽省滁州市第一人民醫院信息中心工程師
以財務為主線的erp系統是各企業在信息化建設初始階段比較普遍的選擇，因為企業在規範化管理時最迫切要統一管理起來的是財務。因而在信息化的初始階段，企業一般都會選擇財務管理作為主線來建設自己的erp系統。
以財務管理為基礎的信息系統
而且由於財務管理有相對規範的管理流程和比較明確的信息輸入輸出模式，在信息化初始階段，企業對信息化的認識比較模糊，還不能很好地提出和歸納出自己的需求時，可以比較容易地依據財務管理的線索理出相應的業務流程，並移植到信息系統中去。
因此這種方式可以大大降低企業erp系統建設的難度和風險，提高企業erp系統的建設成功率。
在此案例中，潤生堂公司擁有採購、分銷、生產等各自執行的子系統，對於各職能部門進行分塊運作。但是又不能在各個子系統中做到信息的統一，無法把各個子系統有效地集成起來，影響了企業的實際運營效率和效果。
這種基於財務管理為主線的erp系統不能很好地支撐企業的實際業務運營，無法達到企業提高業務效率、降低成本的信息化目的。因此隨著信息化管理的深入，企業實際業務管理與這種基於財務管理為主線的erp系統的矛盾會越來越多，大家會越來越清晰地認識到這種基於財務信息層面的erp系統的不足。
正確把握信息化的主線
當一個企業在設計自己的erp系統時，將面對浩瀚的企業信息：物流信息、資金流信息、工作流信息、組織流信息等等。
那么，哪一個是企業erp系統的核心和主線呢？通過對潤生堂公司的實際分析，我認為“業務”是當之無愧的主線。潤生堂公司是一家保健品公司，它的採購、分銷、生產都是圍繞著業務來進行的，企業的立足之本是業務。
企業100％的資金流、100％的物流均是由業務派生而來的。業務是企業erp系統的設計核心，是綱。抓住業務就抓住了企業工作的核心——銷售；抓住了企業服務的主體——客戶。
以業務為主線、以利潤核算和財務管理為核心，就可以提綱挈領，理順數據流程，完成數據分析和系統分析，構築erp框架。
我們醫療行業也是如此，當前各級醫院的信息系統正在從以“財務管理”為主線的醫院管理信息化階段向以“業務管理”為主線的臨床管理信息化階段轉型。
所以在企業實施信息化的時候，一定要抓住業務管理，把企業真正的業務用信息化的方式移植到erp中去。當然由於潤生堂公司是一個快速成長型的企業，業務流程變化較頻繁。而且由於歷史原因，各級分、子公司的管理沒能很好地規範。
因此以業務為主線來改造企業erp系統的實施難度，要比原來建設基於財務管理為主線的erp系統大得多。
成長期要關注轉型問題
處於快速成長期的企業，如果不能很好地解決企業管理與企業發展的矛盾，實現管理上的轉型，那么不光會使高速成長的企業無法保持增長速度，甚至會遇到企業危機。
因此在潤生堂公司內部，必須清醒地認識到企業信息化中出現的問題不是單純的信息技術問題，而是高速成長的企業與落後的企業管理之間的矛盾，必須花大力氣來迅速解決，企業才有足夠的成長後勁。
因此在企業資金分配上，不能光為了追求企業的增長，而把大量資金都用在了銷售市場方面，一定要擠出資金來實施以業務為主線的企業erp系統改造。
潤生堂公司完全可以把這次企業erp系統的改造作為一個企業整合的契機，在企業內部同步進行企業過程重組（business process reengineering，簡稱bpr），依據企業的經營目標和最佳實踐，來重構自己的工作流程，並相應建立一套行之有效的業績考核體系，並固化到erp系統中去，讓各級分、子公司遵照執行。
在公司內部做到政令統一、業績考核體系統一，消除各級分、子公司的本土化管理風格。對企業前期快速成長中兼併或是收購別人的公司進行有效的規範和整合，建立本企業的管理風格和文化。
這種基於財務管理為主線的erp系統不能很好地支撐企業的實際業務運營，無法達到企業提高業務效率、降低成本的信息化目的。