績效管理作為一種有效落實企業戰略的管理系統，是團隊在目標制定與達成的過程中，通過溝通、反饋、指導、支持等持續活動，鞏固與提升公司整體績效，實現公司持續發展。如何才能進行有效的績效管理，使企業總能找到高
績效的員工？如何激勵、保留高績效的員工，激發他們的創造力，不斷推動企業戰略目標的實現？在企業的實踐中，“績效區分”的有效性成為績效管理成功與否的關鍵。
進行績效區分是基於這樣的假設前提：我們認為企業當中大多數員工可以很好地完成工作任務，實現績效目標；一部分員工會超出期望，表現優秀；另外一部分員工的績效表現則差強人意。通過對不同的績效表現（工作產出和行為）加以區分，肯定那些公司認為有價值的、正確的工作產出和工作行為，從而保留和激勵優秀的員工，幫助員工成長；對績效不佳的員工，如果不能改善行為、提高績效，就可能被淘汰。通過採取不同的激勵措施，形成一種行為導向，引導員工採取正確的行為，從而達到個人與企業預期的績效結果。
企業的績效區分實踐
ge（通用電氣）是成功套用績效區分的典範。《傑克·韋爾奇自傳》這本書向人們講述了這位全球第一ceo的“管理秘訣”，第十一章“人的企業”中就詳細談到ge的業績管理與區分。ge稱之為最有效的評估業績的方法——“活力曲線”，即絕對區分。“活力曲線”將人按20%、70%、10%區分為a、b、c三類。a類員工是指能提高企業的生產效率，不僅自身充滿活力，且有能力帶動周圍的人。企業要激勵並保留a類員工。b類員工是公司的主體，管理者投入精力提高b類員工的水平，分析並幫助他們進入a類。c類員工是不能勝任自己工作的人，使目標落空，因此需要調整或淘汰。
ge的活力曲線是獎勵制度包括提高工資、股票期權及職務晉升的依據，每個人所得獎勵就取決於他在這條曲線上的位置。通過動態區分的過程，使門檻越來越高並提升整個組織的層次。
國內知名it企業聯想集團，其員工績效考核即是在目標管理的基礎上採用區分方法。最初的區分有七個等級，a、a-（10%）、b+（20%）、b（40%）、b-（20%）、c（10%）、d。其中對一前一後二個等級做出定性描述：a級指非常傑出，d級指難以勝任。中間的五個等級則是相對排序的結果。這時的區分，介於絕對區分與相對區分之間，沒有強制排序。
聯想集團2002年改革後的績效管理方案中，對排序等級進行了簡化，按20%-70%-10%的比例分為“優秀-符合要求-尚待改進”三級，進行強制區分，簡稱“271排序”，對於10人以上團隊的考核即要按比例分布。同時為了滿足業務個性化需求，集團也允許各部門可根據需要對70%部分的再進行細分。這時的區分開始強調相對排序，無論是部門總經理還是員工，每次考核均需按這一比例強制區分。
區分的結果作為企業的獎勵制度、薪資調整、人事變動（晉升、輪崗與淘汰）、員工發展與培訓計畫的重要依據，這種做法有效地保留和激勵了高績效員工，使人員的調配與流動更加符合組織的期望。
像摩托羅拉、hp、ibm等公司也都採用了強制區分的方法，獎優的同時輔以末端淘汰，也許正是因為區分的方法既簡單易行又行之有效，正被越來越多的企業採用。
如何進行有效區分
儘管績效區分為企業帶來了活力，但我們也發現，績效區分在任何一家公司中都容易引起爭議，特別對於區分出末端的爭論更為激烈。《傑克·韋爾奇自傳》中也提到“擁有a類員工是一種管理業績……，確認和獎勵中間的70%里有價值的員工也沒什麼困難。但是處理底部的10%卻要艱難得多。……第三年則成了一場戰爭”。經理們在確定後10%時甚至會使出各種“花招”。
那么如何進行有效區分才能實現提高企業與個人績效的目標呢？如何才能使績效管理真正成為企業發展的動力？
一、設定明確的工作目標。
區分是業績評價結果的一種套用，而評價是針對標準與現狀之間的差異做出的判斷，因此績效區分的前提是對工作設定明確的目標和衡量目標是否達成的標準，即關鍵績效指標（k
pi--key performance indicator）。
kpi是的一個標準體系，確定kpi有一個重要的原則：smart原則。s代表specific（具體的），指績效指標要針對特定的工作目標，適度細化，而非籠統的；m代表measurable（可衡量的），指績效指標是量化的，可以是質量、數量、時間、成本等，或者是行為化的；a代表attainable（有挑戰、可實現的），是指績效指標有一定的挑戰、經過努力可以實現的，避免設立過高或過低的目標；r代表realistic（現實的）指的是績效指標是現實的、可以證明和觀察得到的，而非假設的；t代表time－bound（有時限的），工作完成需有時間的限制，即績效指標期限，強調的是工作效率。
而績效標準的建立，則需要一定的歷史數據積累、對未來的預期及業界數據參考，它是一個動態調整、不斷趨於合理的過程。
二、貫穿績效管理全過程
區分並非是績效評估環節“特別”進行的工作，當績效目標與標準確定之後，工作進展和員工業績表現即持續地表現出來，所以績效區分在績效執行過程中就體現出來了，只不過是在績效評估階段做出的一個正式、綜合的診斷罷了。
在績效執行過程中，經理人員針對不同的工作進展情況和員工表現即過程中的“區分”，及時調整資源，採取不同的措施，肯定、鼓勵、激勵、指導、推動，以保證團隊整體目標的實現。
三、目的在於激勵與發展
績效區分是個動態的過程，決非“蓋棺定論”。每個人的當期表現即決定了自己所處的“位置”，只有不斷超越自我、持續努力提高，才能保持個人競爭力。績效區分的目的在於激勵員工提高績效，為下一步發展奠定基礎。
因此管理者不僅要把握業務關鍵，明確團隊的業績目標和標準，傳達給員工並達成共識，還要針對員工的業績表現，及時溝通反饋，給予輔導，幫助員工提高。除了日常的溝通與反饋，在績效評估階段，通過上下級正式的績效面談，管理者幫助評價員工過去業績，盤點員工能力水平，讓員工了解自己所處的位置，協助員工制定提高計畫，明確發展方向。
有效的績效管理是著眼於未來，重視長期價值。對既往業績的回顧、對員工的區分作為發展的基礎，幫助員工持續改進，同時促進團隊績效不斷提升。
四、選擇適合的區分方法
績效區分有絕對區分和相對區分兩種。絕對區分是將個人績效表現與既定的績效指標與標準比，表明員工對工作目標完成的程度。而相對區分則是團隊中的成員間的對比。也是建立在絕對區分的基礎之上，即根據每個人完成工作程度高低進行的排序比較。
通常相對區分是處於激烈競爭環境中的企業引入內部競爭的結果。從發展階段角度看，進入成長期、管理相對成熟的企業更適合採用相對區分。
市場形勢一日千變，市場競爭日趨激烈，企業要保持競爭力與活力、與時俱進，就需要進行更有效的業績管理。績效區分正是這樣一種方法，它幫助企業識別、保留、激勵高績效的員工，從而不斷提高企業績效。